호르몬 요법(HT)은 50세 이후 여성들에게 가장 자주 처방되는 약물 요법 중 하나이다. HT는 순환 에스트로겐 감소에 따른 증상의 완화를 필요로 하는 여성들에게 에스트로겐을 제공하거나 (b) 갱년기 에스트로겐 수치 하락과 함께 발생하는 뼈의 회전율 증가의 효과를 상쇄하기 위해 항복제제 역할을 하는 여성들에게 에스트로겐을 제공하기 위해 1960년대부터 점진적으로 개발되어 왔다. 많은 여성들이 에스트로겐 호르몬 수준의 자연적인 하락으로 인한 괴로움을 경험하지 않고 갱년기 전환기를 통과하며, 도입 이후 HT는 임상 실험에서 시험되었지만 입증되지 않은 많은 건강상의 혜택과 관련이 있다고 생각되어 왔다. 따라서 HT의 용량과 요법은 개별화되어야 하며 일반적으로 적절한 선량은 갱년기에 따라 달라진다.
에스트로겐 결핍 증상을 겪는 여성은 국소 에스트로겐으로 가장 쉽게 얻을 수 있는 장기 치료가 필요하다. 가장 최근의 역학 소견에 의해 제공되는 관점으로 여성건강구상연구(WHI) EMAS의 에스트로겐 전용 팔에서 제공되는 관점으로 임상 유익성과 상승의 균형에 긍정적인 영향을 주기 위해 낮은 용량과 더 넓은 범위의 프로게스틴을 포함한 새로운 구성으로 HT를 생성하는 연구 활동을 지원한다.k. 그러나 현재 이용 가능한 HT 제품을 생활형 관리와 함께 개별화하고 적절한 처방으로 인해 갱년기 이후 기후 증상, 삶의 질, 퇴행성 질환에 대한 유익한 효과의 가능성이 지속된다.
γ-리놀렌산(영어:γ-linolenic acid,GLA)은 주로식물성 기름에서 발견되는 지방산이다.아라키돈산 5-리폭시제네이스는 γ-리놀렌산에 작용할 때류코트라이엔을 생성하지 않으며,효소에 의한아라키돈산의 류코트라이엔으로의 전환이 억제된다. γ-리놀렌산은 특히데이비드 호로빈(1939년~2003년)에 의해 가슴 통증 및 습진을 포함한 다양한 질병에 대한 의약품으로 홍보되었다. 호로빈의 달맞이꽃 종자유 마케팅은영국 의학 저널에 의해 윤리적으로 의심스러운 것으로 기술되었다.[10]2002년에영국 의약품 및 건강관리 제품 규제청은 습진 치료제로 달맞이꽃 종자유에 대한 마케팅 허가를 철회했다.[11]그러나 최근에 보리지 오일(γ-리놀렌산의 농도가 높은 기름)의 국소 적용이 이중 맹검 위약 대조 임상시험에서 아토피성 피부염의 증상을 감소시크는 것으로 나타났다.[12]
새로운 제품이나 기술을 개발해야만 혁신을 이루는 것은 아니다. 2006년 본지에 소개됐던 ‘기업이 혁신하는 12가지 방법(The 12 Different Ways for Companies to Innovate)’1이란 글에서 필자인 모한비르 소니(Mohanbir Sawhney), 로버트 C. 올콧(Robert C. Wolcott), 이니고 아로니즈(Inigo Arroniz)는 경영인들에게 기업이 추진할 혁신의 유형을 더 폭넓은 시각으로 고민하라고 말한다. 필자들은 보통 동종 업계에 속한 회사들은 연구개발(R&D)이든, 프로세스 혁신이든, 브랜딩이든 다들 “동일한 차원에서 혁신을 꾀하는 경향이 있다”고 설명한다. 그들은 “기업이 너무 편협한 관점으로 혁신을 바라보면 기회를 제대로 감지하지 못하고 거시적 관점을 가진 경쟁사에 비해 취약해진다”고 지적한다. 세 사람은 스타벅스를 예로 든다. 처음에 스타벅스는 새로운 상품을 통해서가 아니라 새로운 고객 경험을 창출함으로써 혁신을 이룰 수 있었다. 여기서 새로운 경험이란 사람들이 집과 직장을 오가면서 들를 수 있는, 스타벅스의 용어를 빌리자면 ‘제3의 공간(third place)’을 말한다.
필자들은 사업 혁신이란 꼭 실체가 있는 새로운 것이 아닌 새로운 가치에 관한 것이며 다양한 형태로 구현된다고 강조한다. 그들은 ‘혁신 레이더(innovation radar)’라는 개념을 제시한다. 기업은 혁신 레이더를 통해 가치를 포착하는 방법부터 운영 프로세스는 물론 플랫폼에 이르기까지, 혁신을 꾀할 수 있는 12가지 영역을 검토할 수 있다. “어떤 회사가 그동안 간과됐던 혁신 영역을 발견하고 거기서 기회를 강구하면 그들은 경쟁의 기준을 바꾸면서 다른 회사들을 확실히 불리한 처지로 내몰 수 있다”는 게 필자들의 결론이다.
2. 다른 게임을 전개함으로써 경쟁자에게도전하라.
기술적 파괴가 시장을 뒤엎을 수 있는 방법은 맞지만 유일한 방법은 아니다. 런던경영대학원의 콘스탄티노스 마르키데스(Constantinos Markides)는 일부 기업들의 경우에는 그 비밀이 게임의 규칙을 바꾸는 데 있다고 주장한다.
마르키데스는 1997년 논문인 ‘전략적 혁신(Strategic Innovation)’2을 위한 연구를 수행하면서 획기적인 기술적 혁신 없이도 업계에서 선도 기업들을 공격하는 데 성공한 30여 개 기업을 조사했다. 마르키데스가 성공 사례에서 찾은 공통점은 공격자가 게임의 규칙을 바꿨다는 점이었다. 그는 이를 ‘전략적 혁신’이라 부른다. 예를 들어, 사우스웨스트 항공사는 거점 도시를 중심으로 비행기를 운항하는 기존의 허브 앤 스포크(hub-and-spoke) 방식 대신 소수의 도시들을 대상으로 출발지와 도착지를 한 번에 연결하는 포인트 투 포인트(point-to-point) 방식을 택함으로써 항공 산업이 따라왔던 규칙을 바꿨다. 그는 기사에서 “전략적 혁신은 한 회사가 업계의 포지셔닝 지도에서 어떤 간극을 발견하고 이를 메웠을 때, 그리고 그 간극이 대중 시장 규모로 성장했을 때 일어난다”고 밝혔다.
마르키데스는 3가지 기본 질문(당신의 고객은 누구인가? 그들에게 어떤 상품, 혹은 서비스를 제공해야 할까? 그 상품이나 서비스를 어떻게 제공해야 할까?)을 통해 전략적 혁신의 방향을 가늠하는 방법론을 제시한다. 그의 설명에 따르면, 업계에서 통용되던 게임의 규칙을 바꾸기 위해서는 사업의 본질을 재규정하거나, 고객을 재규정하거나, 고객에게 제공하는 상품이나 서비스를 재규정하거나, 사업 방식을 재규정하거나, 전략적 사고 프로세스를 다른 지점(이를테면 조직의 고유 역량 등)에서 시작할 수 있다.
물론 전략적 혁신을 위한 새로운 아이디어를 얻었다고 무조건 성공이 보장되지는 않는다. “새로운 아이디어를 확보하는 것이 중요하다는 점은 재차 강조할 만한 가치가 있지만 시장에서 성공하는 것은 또 다른 일이기 때문이다”라고 마르키데스는 말했다.
3. 혁신 프로젝트에 내재된 불확실성을 확인하고 해결하는 데 집중하라.
획기적 혁신 프로젝트에는 필연적으로 고도의 불확실성이 따른다. 이는 마크 P. 라이스(Mark P. Rice), 지나 콜라렐리 오코너(Gina Colarelli O’Connor), 로널드 피에란토치(Ronald Pierantozzi)가 2008년 기사인 ‘프로젝트의 불확실성에 대응하는 학습 계획(Implementing a Learning Plan to Counter Project Uncertainty)’3에서 다룬 주제다. 필자들은 획기적인 혁신 프로젝트를 수행할 때 체계적으로 정립된 계획을 따르기보다 해결해야 할 불확실성들을 먼저 파악하고 그에 대한 우선순위를 정하는 데 초점을 맞추라고 제안한다.
필자들은 GE와 IBM 등 10개의 기술 집약적인 기업들이 추진한 대규모 혁신 프로젝트들을 7년간 연구함으로써 불확실성을 학습의 기회로 바꾸는 체계를 마련했다. 그들은 향후 시장의 형태가 확정되지 않았거나 어떤 애플리케이션이 시장을 장악할지 모르는 불확실한 혁신 프로젝트의 경우 단계별 달성 목표를 파악하는 접근방식은 최선이 아닐 수 있다는 결론을 내렸다. 세 필자는 기사에서 이렇게 말한다. “그런 시나리오는 반드시 해결해야 할 불확실성 요인들을 파악한 후 우선순위를 정하고, 그 요인들을 탐색하는 대안적 방법들을 정하고, 발생한 비용 대비 누적 학습 효과를 계속 측정하는 접근법이 더 타당하고 유용하다.”
라이스, 오코너, 피에란토치는 프로젝트팀들이 기술, 시장, 조직, 자원이라는 4가지 유형의 불확실성을 탐색할 수 있도록 기업은 소위 ‘학습계획’을 개발해야 한다고 제시한다. 그들은 이렇게 말한다. “관리자들은 학습계획을 이행하는 과정에서 지식의 차이를 발견하고, 이미 알려진 사실들을 기록하고, 어떤 불확실성이 가장 중요한지 우선순위를 정하고, 각 불확실성 뒤에 숨겨진 현실에 대한 여러 가정을 제시하고, 그 가정들을 실험한 후 가능한 빠르고 경제적으로 불확실성을 해결하는 방법을 찾을 수 있다.”
필자들은 기업이 택한 접근방법을 효과적으로 이행할 수 있도록 몇 가지 유용한 지침을 전한다. 프로젝트팀이 결과를 검토하고 가정들을 명확히 세우고 추진할 새로운 실험들을 확인하려면 프로세스를 선형적으로 접근하기보다 다중 패스, 또는 ‘학습 루프(learning loops)’를 활용해야 한다. 이 접근법에서 필자들이 특히 강조하는 사항은 매우 불확실한 프로젝트를 수행해본 사람들에게 프로젝트 관리를 맡기라는 것이다. 그런 경험이 없는 사람들이 프로젝트를 관리하면 유망한 프로젝트가 너무 일찍 사라지는 위험이 따를 수 있다.
4. 시장을 개척하는 것으로는 성공이 보장되지 않는다는 사실을 기억하라.
스타트업을 운영하는 창업자든, 대기업 경영인이든, 비즈니스에서 가장 오래 지속된 원칙 중 하나는 시장에 처음 진출하는 것이 유리하다는 말이다. 제럴드 텔리스(Gerald J. Tellis)와 피터 골더(Peter N. Golder)는 1996년에 ‘시장개척자가 먼저 망한다? 지속적으로 시장을 선도하는 참된 비결(First to Market, First to Fail? Real Causes of Enduring Market Leadership)’4이라는 글을 본지에 게재했다. 이들의 연구는 시장에 가장 먼저 진출한 기업에 대한 사례가 데이터의 본질에 의해 과장되고 왜곡될 수 있다(실제로 종종 그렇다)는 사실을 보여준다. 필자들은 시장을 개척한 기업들이 경쟁우위를 얻는다고 주장하는 이전 연구들은 생존해 있는 개척자들만 조사했기 때문이라고 지적한다.
텔리스와 골더는 50개 소비재 품목의 역사를 조사했는데 그 결과 시장을 개척한 기업들은 실패할 확률이 47%에 달한다는 사실을 발견했다. 특히 시장 개척자(market pioneer)의 위치는 그들이 초기 선도자(early leader)라 부르는 기업들보다 시장점유율 측면에서 더 불리했다. 초기 선도자란 개척 기업보다 늦게 시장에 진출했지만 시장이 성장하는 초기에 리더 자리에 오른 회사들을 말한다. 필자들은 초기 선도자들이 개척자보다 실패율은 더 낮은 반면 시장점유율은 훨씬 더 높은 경향이 있다고 밝혔다.
필자들의 연구를 보면 초기 선도자들이 개척자들보다 5개 항목에서 더 뛰어나다는 것을 알 수 있다. 먼저 초기 선도자들은 제품을 가지고 ‘대중 시장을 공략하려는 비전’을 갖고 있었고, 어려움 속에서도 사업을 고집스럽게 밀고 나갔으며, 조직의 자원을 비전에 맞춰 활용했고, 자사의 다른 상품에 위협이 될지라도(혹은 자기 잠식의 가능성이 있을지라도) 과감한 혁신을 추구했으며, 회사의 자산을 효과적으로 활용했다. 가령 일회용 기저귀 시장을 보면 프록터앤드갬블(P&G)이 1961년에 팸퍼스(Pampers)를 출시하기 수십 년 전부터 시장에서 좋은 평가를 받고 있던 척스(Chux)라는 제품이 있었다. 그러나 P&G는 회사의 기술적, 재무적 자원을 활용해 대중 시장에서 팸퍼스의 입지를 구축할 수 있었다. 비슷한 사례는 또 있다. 미국에서는 밀러 라이트(Miller Lite)가 1970년대에 출시되기 전에 이미 여러 라이트 맥주들이 판매되고 있었다. 당시 밀러의 모기업은 밀러 라이트의 시장점유율을 높이기 위해 대대적인 광고 캠페인을 감행했다. 반면 라이트 맥주의 개척자 중 하나였던 개블링거(Gablinger’s)는 그러지 않았다.
개척자보다 후발주자가 되는 편이 낫다는 게 두 연구자의 결론은 아니다. 이들이 전하는 핵심은 시장에 일등으로 진출했든 아니든, 5가지 리더십 요인에 집중하는 것이 기업의 장기적 성공에 더 큰 영향을 미친다는 것이다. “첫 번째가 된다고 자동으로 혜택을 누릴 수는 없다. 다만 기회가 생길 뿐이다.”
5. 후속 제품은 고객이 개발하게 하라.
신제품을 개발할 때 고객의 욕구와 필요를 어떻게 판단하는가? 이는 관리자들이 수년간 고심한 대표적인 숙제 중 하나다. 하지만 1977년에 게재한 ‘차기 제품은 고객이 개발하게 하라(Has a Customer Already Developed Your Next Product?)’5에서 MIT 슬론경영대학원의 에릭 폰 히펠(Eric A. von Hippel)은 많은 기업이 활용 가능한 중요한 정보를 간과한다고 지적했다. 그는 과학기기 및 처리 장비를 제조하는 회사들을 연구하면서 한 가지 패턴을 발견했다. “장비 산업에서 상용화된 혁신 상품들은 대부분 제조사가 출시하기 전부터 혁신적인 사용자들에 의해 현장에서 발명되고, 시제품이 완성되고, 사용돼 왔다”는 것이다. 폰 히펠은 더 나아가 이런 사실도 발견한다. “사용자의 노력을 통해 혁신 제품을 시장에 최초로 내놓고 싶다면 제조사는 제품 공학 작업에만 기여하면 된다.”
폰 히펠은 사용자들이 ‘제조사만큼 혹은 그보다 더’ 신제품을 필요로 한다면 그들은 기꺼이 혁신 작업을 수행하고 귀중한 정보를 제공할 것이라고 말했다. 그렇게 되면 회사는 상당한 비용을 줄일 수 있다. 하지만 이때 직면할 수 있는 큰 도전은 내부 직원들로 하여금 외부에서 들어오는 정보와 아이디어의 타당성을 받아들이게 만드는 것이다.
폰 히펠은 이후에도 ‘사용자 혁신(user innovation)’을 주제로 본지에 관련 글들을 발표했고, 그중에는 스스무 오가와(Susumu Ogawa), 제로엔 P.J. 드 종(Jeroen P.J. de Jong)과 공동 집필한 ‘소비자 혁신의 시대(The Age of the Consumer-Innovation)’6도 있다. 세 필자는 개인 소비자들이 과연 제품을 개발하고 보완하는 데 중요한 역할을 하고 있는지 파악하기 위해 전국 규모로 조사를 실시했고 그 결과를 글로 전했다. 이들은 특히 컴퓨터 지원 설계(CAD) 툴과 3D 프린팅 기술 등의 발전으로 “원하는 것을 점점 더 간편하게 손수 디자인할 수 있다”는 사실을 소비자들이 깨달아야 한다고 강조했다. 폰 히펠과 오가와, 드 종은 이렇게 조언했다. “기업은 사용자들이 개발한 시제품을 받아들이고 그것을 통해 제품을 완성하는 효율성을 높이기 위해 제품 개발 체계를 어떻게 재구성할 것인지 고민해야 한다.”
6. 혁신을 관련 요소들을 새롭게 결합하는 프로세스로 인식하라. 또 혁신의 결과들이 매우비대칭적인 분포를 갖는다는 점을 기억하라.
2007년에 발표된 ‘혁신의 돌파구와 혁신의 롱테일(Breakthroughs and the ‘Long Tail’ of Innovation)’7은 상당히 흥미로운 글로 ,필자인 리 플레밍(Lee Fleming)은 발명의 역동성을 탐구했다. 그는 발명을 ‘구성요소, 아이디어, 프로세스의 새로운 결합’으로 규정했으며 연구의 샘플이 된 발명품들이 매우 편향된 분포를 갖는다는 사실을 발견했다. 대다수의 발명품은 쓸모가 없었고, 몇 개만 어느 정도 가치가 있었으며, 획기적인 성과물은 극소수였다.
결과적으로, 플레밍은 기업이 획기적인 혁신 성과를 달성하려면 다음 3가지 지침을 따라야 한다고 주장한다. (1) “과녁을 향해 샷(shots on goal)”을 많이 날릴 것. 그래야 그중 일부에서 획기적 성과를 얻을 수 있기 때문이다. (2) 각 발명품의 평균 가치를 높일 것. (3) 탐구하는 아이디어의 변동성을 높일 것. 즉 “과녁의 범위가 넓을수록 최대 가치를 지닌 점수들을 포함하고 있을 가능성이 높으므로 다채로운 목표들로 구성된 과녁(가능하면 일련의 과녁들)을 향해 대담한 샷(wild shots)을 당겨라.”
고독한 발명가들이 몰려드는 분야도 이런 ‘대담한 샷’이 시도되는 영역에 속한다. 플레밍의 연구 내용을 보면 “홀로 연구하는 발명가들은 실패하는 경우가 많은 만큼 획기적인 성과를 얻는 경우도 많다.” 평균적으로 고독한 발명가들은 팀으로 움직이는 혁신가들보다 창의력이나 성공 가능성에서 밀린다. 하지만 역설적인 사실은 고독한 발명가들이 내놓는 결과물들의 가치는 매우 가변적이기 때문에 그만큼 획기적인 것을 발명할 가능성도 크다는 점이다. 결국 기업의 과제 중 하나는 이런 고독한 발명가들을 어떻게 지원하고 관리할 것인가의 문제다.
7. 외부 혁신가와 협력할 때 택할 수 있는 옵션들을 이해하라.
제품 개발을 언제, 어떻게 외부인들에게 공개할 것인지 판단하는 것은 어렵다. 외부 혁신가들과 협업 커뮤니티(리눅스나 기타 오픈 소스 소프트웨어 프로젝트로 대표되는)를 만들어서 공동 작업을 펼치는 쪽과 자사 제품을 보완하는 제품 및 서비스를 찾기 위해 경쟁 시장을 활용하는 쪽 중 어떤 접근방식이 더 유리할까? 케빈 J. 부드로(Kevin J. Boudreau), 카림 R. 라카니(Karim R. Lakhani)는 2009년에 게재한 ‘외부 혁신을 관리하는 방법(How to Manage Outside Innovation)’8이란 글을 통해 (1) 외부 혁신가들을 통해 달성하려는 혁신의 유형, (2) 외부 혁신가들이 협력을 꾀하고자 하는 동기, (3) 회사가 가진 비즈니스 모델의 본질 등 3가지 항목을 분명히 파악한 후 결정을 내리라고 조언한다.
혁신의 유형. 혁신을 추구할 때 더 쉽게 관리할 수 있는 유형들이 있다. 일반적으로 기술과 소비자 선호도가 분명하다면 외부 혁신을 도모할 필요가 없다. 조직 내부에서 제품을 개발하거나 계약직 전문가를 고용하면 되기 때문이다. 하지만 일부 디자인 요소가 아직 결정되지 않았다면 혁신 프로세스를 외부에 개방하는 편이 훨씬 더 유리하다. 일반적으로 협업 커뮤니티는 개인이 알 만한 지식의 범위를 뛰어넘는 누적 지식을 동원하는 문제들을 처리할 때 가장 효과적이다. 부드로와 라카이는 “경쟁 시장은 일련의 기술적 접근법이나 고객 집단을 대상으로 폭넓은 실험을 진행함으로써 이익을 얻을 수 있는 문제들에 더 적합하다”고 말했다.
혁신가의 동기. 관리자들은 외부 혁신에도 다양한 형태가 있는 것처럼 외부 혁신가들도 다양한 동기를 갖는다는 점을 고려해야 한다. 경쟁 시장 참여자들은 금전적 보상처럼 외적 요인에 의해 동기부여를 받는 경향이 높지만 협업 커뮤니티는 지적 도전 같은 내적 보상에 훨씬 더 중점을 둬야 한다. 기업이 협업 커뮤니티와 경쟁 시장 중 어느 쪽을 활용할지 평가할 때는 다양한 동기 요인과 더불어 각 동기에 맞는 적절한 메커니즘 유형도 파악해야 한다.
비즈니스 모델. 관리자들이 제품을 외부 혁신가들에게 개방할 것인지 결정할 때 고려할 세 번째 이슈는 회사의 비즈니스 모델에 미칠 영향력이다. 협업 커뮤니티를 활용할지, 아니면 경쟁 시장을 활용할지 결정할 때 관리자들은 “누가 누구에게 판매하는 것인가?”란 질문을 해봐야 한다고 필자들은 강조한다. 질문에 대한 답이 회사의 수입, 고객과 맺는 관계, 외부 혁신가들이 담당할 향후 역할에 영향을 미치기 때문이다.
제품을 외부 혁신가들에게 개방하는 것은 그 자체로 하나의 플랫폼이 될 것이다. 어떤 형태의 비즈니스 모델 플랫폼이 회사 사업에 가장 적합할지는 경영진이 결정해야 한다는 게 필자들의 의견이다. 기업은 외부 혁신가들이 도출한 성과물을 자신들의 플랫폼에 통합하거나, 외부 혁신가들이 플랫폼과 함께 제품을 판매할 수 있도록 허가하거나, 외부 혁신가들과 고객이 서로 접촉할 수 있는 양면적인 시장을 창출할 수 있다.
다행히 필자들은 회사의 혁신 전략을 꼭 ‘틀에 박힌 원칙대로’ 개발할 필요는 없다고 말한다. 비즈니스의 니즈가 변하면 혁신 전략도 변할 수 있다. 예컨대 애플도 처음에는 소규모 파트너들을 통해 아이폰용 앱을 개발했다. 그러나 불과 몇 달 만에 외부 개발자들이 승인되지 않은 앱을 100개 이상 개발하면서 애플은 자신들의 결정을 재고한 후 라이선스 조항과 수입 공유 방침을 확정했다. 부드로와 라카니가 전하는 교훈은 이렇다. “기업은 사업이 처한 특수한 환경에 맞게 접근법을 조정해야 한다.”
8. 지속적인 혁신을 뒷받침하는 시스템과 구조를확립하라.
혁신적인 회사는 승리의 타율을 높이는 방법을 알고 있다. 스콧 D. 앤서니(Scott D. Anthony), 마크 W. 존슨(Mark W. Johnson), 조셉 V. 신필드(Joseph V. Sinfield)는 2008년에 발표한 ‘혁신의 제도화(Institutionalizing Innovation)’9에서 노련한 혁신가가 된 기업들은 성장을 위한 계획부터 실행까지 그 과정에 필요한 일련의 역량들을 갖추고 있다고 설명한다.
필자들은 다양한 산업에 속한 40여 개 회사에서 진행한 인터뷰와 설문조사, 50여 개 회사에서 수행한 현장조사를 통해 혁신에 대한 통찰력을 발전시켰다. 그 결과 “성장을 위한 청사진을 개발하고, 혁신 엔진을 구축하고, 올바른 시스템과 사고방식으로 혁신 엔진을 지원하는 회사들은 견고한 혁신을 이루는 유리한 조건을 갖는다”는 사실을 발견했다.
그럼 기업은 어떻게 이런 견고한 혁신을 향해 나아갈 수 있을까? 그 시작으로, 경영진은 기업의 ‘지향점’을 분명히 제시하는 ‘성장의 청사진’을 개발해야 한다. 그리고 목표 달성을 위해 고려해야 할 것과 고려하면 안 되는 것을 세부 옵션들로 정리해야 한다.
세 필자가 말하는 또 다른 주요 요소는 기업이 성장 목표를 달성하기 위해 돈과 시간이라는 자원의 할당 방식을 결정하는 것이다. 한 가지 방법으로는 핵심 사업의 개선, 핵심 사업의 확장, 신규 사업을 통한 성장 계획들로 구성된 균형 있는 혁신 포트폴리오를 만드는 것이다. 회사가 다양한 유형의 프로젝트 사이에 혁신 자원을 신중하게 할당하지 못하면 결국 혁신 프로젝트의 수만 증가할 뿐이라고 저자들은 강조한다. 더군다나 “기업의 핵심 사업이 곤경에 처하면 회사를 살리기 위해 투기 성향이 강한 사업에 투입했던 자원을 이용하려는 유혹에 휩싸이기 쉽다”고 전한다. “단기적으로는 상당히 그럴듯한 판단이지만 장기적으로는 재앙을 초래할 수 있다.”
앤서니, 존슨, 신필드는 혁신가들이 대응해야 할 여러 질문들을 제시하면서도 자신들의 답을 지나치게 강요하지 않으려는 신중한 태도를 보인다. 그들은 같은 회사에서 일하는 관리자들의 경우에도 다양한 유형의 성장 기회를 다양한 방식으로 관리하고 평가해야 한다고 주장한다.
또한 기업은 필자들이 ‘혁신 엔진’이라 부르는 것을 구축해야 한다. 이는 혁신 프로젝트들을 선별하고, 개발하고, 관리하는 구조를 말한다. 필자들은 기업이 활용할 수 있는 혁신 구조에는 아주 다양한 것들이 있다고 설명한다.
9. 새로운 아이디어를 발굴하는 사람들과 그 아이디어를 사업화할 수 있는 사람들을 서로 연결하라.
기업들은 점점 더 외부 아이디어를 조직의 혁신 프로세스에 결합하려고 애쓴다. 이오인 웰란(Eoin Whelan), 살바토레 파리세(Salvatore Parise), 재스퍼 드 팔크(Jasper de Valk), 릭 알버르스(Rick Aalbers)에 따르면 이를 효과적으로 수행하기 위해서는 두 가지 유형의 혁신 브로커를 제대로 이해해야 한다. 이들은 2011년에 게재한 ‘오픈 이노베이션을 완수하는 직원 네트워크 개발하기(Creating Employee Networks That Deliver Open Innovation)’10에서 혁신 아이디어가 회사의 인적 네트워크를 통해 확산되는 방식을 연구한 결과를 전한다. 필자들은 ‘아이디어 스카우트(idea scouts)’와 ‘아이디어 커넥터(idea connectors)’의 중요성을 설명한다. 아이디어 스카우트는 주로 웹사이트를 통해 새로운 외부 아이디어를 파악하는 데 뛰어난 수완이 있다. 하지만 이렇게 발견한 아이디어를 효과적으로 이행하려면 아이디어 스카우트는 외부에만 집중하는 자신들의 능력을 아이디어 커넥터와 상호 작용을 통해 보완해야 한다. 커넥터들은 폭넓은 네트워크를 갖고 있으면서 회사 내부에서 폭넓은 지식 기반을 동원하는 데 큰 영향력을 발휘하기 때문이다.
필자들은 오픈 이노베이션 활동을 통해 외부 아이디어를 이용하려는 많은 R&D 리더들은 아이디어 스카우트의 역할만 강조하는 경향이 있으며 이런 태도는 잘못됐다고 지적한다. 또한 기업은 아이디어 스카우트와 아이디어 커넥터를 결합하는 공식 메커니즘에 대해 고민해야 한다고 조언한다. 필자들은 이렇게 말했다. “아이디어가 아무리 좋아도 그것을 활용할 만한 전문성과 영향력을 가진 직원 네트워크와 연결되지 않으면 혁신적인 성과로 발전될 수 없다.”
10. 혁신이 획기적 돌파구를 반드시 수반해야 하는 것은 아니다. 신제품을 더 빨리,더 저렴하게 개발하는 것도 혁신이다.
피터 J. 윌리암슨(Peter J. Williamson)과 에덴 잉(Eden Yin)에 따르면 중국 기업들은 근본적으로 다른 방식으로 혁신을 다룬다. 그들은 획기적인 돌파구를 추구하기보다 더 빠른 개발 사이클을 목표로 한다. 윌리암슨과 잉은 2014년 기사인 ‘혁신 앞당기기: 중국의 새로운 도전 (Accelerated Innovation: The New Challenge From China)’11에서 다양한 산업에 속한 20여 개의 중국 기업들을 대상으로 연구를 수행했다. 그 결과, 혁신 프로세스를 세부 단계로 나누고 이를 팀에 할당하면 프로젝트를 더 빨리 완수하고 결과도 더 빨리 도출할 수 있다는 것을 발견한다. 필자들은 이렇게 말한다. “이런 중국 기업들은 혁신을 가속화하고, 유능하지만 특출하다고는 할 수 없는 많은 기술자와 엔지니어의 잠재력을 활용하며, 비용을 절감하는 노력을 통해 체계화와 규모의 경계를 완전히 새로운 수준으로 끌어올린다.”
예컨대 제약, 생물 약제, 의료기기 업계에 속한 중국의 한 아웃소싱 회사는 전통적 기법으로 비슷한 프로젝트를 수행할 때보다 2∼5배는 더 빨리 프로젝트를 완수할 수 있었다. IBM의 PC 사업을 인수한 레노버그룹(Lenovo Group Ltd.)도 비슷한 성과를 달성했다. 제품 설계를 모듈 구조로 세분화한 후 소규모 팀들이 동시에 처리하게 함으로써 신제품 개발 기간을 절반으로 단축할 수 있었다. 이제는 실리콘밸리 같은 곳에서도 중국 기업들이 활용하는 프로세스와 기법들을 따르고 있다. 여기서 중요한 점은 중국 기업들이 ‘빠른 혁신’의 장점을 어떻게 하면 ‘신속한 규모 확장과 저비용, ‘만족스러운’ 품질과 함께’ 다른 많은 산업으로 전파할 수 있을 것인가다.
11. 고객 커뮤니티와 동맹하라.
기업이 고객에게 아이디어와 피드백을 요청한 후 그 내용을 차기 제품 및 서비스에 적용하는 건 흔한 일이다. 그러나 레고그룹만큼 고객의 지식을 진지하고 폭넓게 고민한 기업은 거의 없었다. 다채로운 색상의 플라스틱 조립 장난감으로 수십 년간 어린이들 사이에서 인기를 누려온 이 덴마크 회사는 최근 몇 년간 제품 사용자들과 접촉하고 관계를 맺는 새롭고 생산적인 방법을 적극적으로 모색했다. 윤 미 안토리니(Yun Mi Antorini), 앨버트 M. 뮤니츠 주니어(Albert M. Muñiz Jr.), 토르모드 아스킬드센(Tormod Askildsen)은 “레고가 시행 착오를 통해 이제 제품 사용자들과 유익한 협력 관계를 구축하고 유지하는 비결을 확실히 이해하게 됐다”고 말한다. 필자들은 2012년 게재한 ‘고객 커뮤니티와 협력하기: 레고그룹을 통해 얻은 교훈(Collaborating With Customer Communities: Lessons From the Lego Group)’12에서 레고가 이런 협력 작업으로 놀랍도록 새로운 성장 동력을 얻은 사례를 전한다.
전통적으로 레고는 유아나 저학년 아동들을 대상으로 제품을 개발했지만 1990년대 이후 성인도 좋아할 만한 신제품 시리즈를 발표했다. 동시에 인터넷의 발전은 레고를 좋아하는 성인들로 구성된 고객 집단의 성장을 더욱 촉진했다. 레고 사용자 집단은 전 세계적으로 확대됐고, 사용자가 직접 개발한 혁신 제품(레고 모델을 디자인하는 CAD 소프트웨어 프로그램 등)들이 등장하기 시작했다. 필자들이 지적했듯이 레고 팬들이 개발한 많은 혁신 상품들은 “레고의 조립 체계를 개선하고 확장했으며, 회사가 원하는 제품의 본질에 딱 들어맞는 새로운 유형의 제품 사용법들을 소개했다.” 이에 레고는 개발 중인 제품에 대한 마케팅 아이디어 및 피드백을 얻기 위해 팬 커뮤니티를 적극적으로 접촉하기 시작했다.
사용자 협업에는 어려움이 따른다. 회사 경영진은 레고의 성인 팬들이 가끔 레고의 주요 사용자가 어른이 아닌 어린이라는 사실을 잊는다는 점을 깨달았다. 또 ‘제품이 디자인된 조건을 뛰어넘는’ 애플리케이션을 제안하는 팬들도 있었다.
레고는 사용자 집단과의 협업 경험을 통해 고객들과 함께 제품을 개발할 때 유념할 여러 원칙을 개발했다. 이런 핵심 교훈 중 하나는 기대하는 결과를 미리 설정해 놔야 한다는 것이었다. 사용자들이 아무리 레고를 위해 자신의 시간을 기꺼이 바친다 할지라도 그들에게는 바쁜 일상이 있다. (이 때문에 레고는 프로젝트가 시작되고 완료되는 시점을 가능한 명확히 지정했다.) 레고의 경영진이 얻은 또 다른 교훈은 관계는 일방통행이 아니라는 점이었다. “협력 과제를 회사 혼자서 관리할 대상으로 여기지 말고, 두 협력자가 지속적으로 나누는 대화로 생각해야 한다. 협력이란 양측이 공동 목적을 위해 중요한 자원을 기여하는 일이기 때문이다. 종종 양쪽 자원들은 서로를 보완하고, 대화 및 협력을 증진한다.”
12. 창의적인 사람들의 반감을 사지 마라.
예전에는 직장의 간부들이 차근차근 승진을 통해 관리자 자리에 올랐으므로 감독 활동에 대해 속속들이 잘 알고 있었다. 그러나 기술에 의한 급격한 변화로 관리자와 전문 기술직 직원들의 전문성에 상당한 격차가 생겼다. 로버트 D. 오스틴(Robert D. Austin)과 리처드 L. 놀란(Richard L. Nolan)은 이를 기술적 혁신을 열망하는 기업들이 해결해야 할 문제, 혹은 혁신의 결과로 받을 수 있는 고통으로 경고한다. 필자들은 2007년 게재한 ‘관리자와 창조자 사이의 골 메우기(Bridging the Gap Between Stewards and Creators)’13에서 이렇게 주장했다. “전통적으로 좋은 관리자가 된다는 것은 건전한 사업 관행을 촉진하고, 환경의 변화에 따라 사업 관행에 변화를 도입하는 것을 의미했다. 이제는 그런 변화가 관리자들이 완전히 이해할 수 없는 업무를 담당하는 핵심 인력을 통해 발생하기도 한다.”
비즈니스 중심으로 생각하는 관리자들과 전문 기술직 직원들 사이에 일어나는 갈등이 새로운 주제는 아니다. 거의 50년 전에도 경영학의 대가인 피터 드러커(Peter Drucker)는 지식 근로자도 중요하지만 기업이 이들을 관리하면서 겪는 어려움을 해결하는 것 또한 중요하다고 강조했다. 오스틴과 놀란은 인터넷의 발전에 대한 연구를 수행하고, 인터넷 관련 선도자들과 인터뷰를 진행하면서 비즈니스 중심의 매니저들(필자들이 ‘관리자(stewards)’라 부르는)과 매우 숙련된 전문 기술직 직원들(필자들이 ‘창조자(creators)’라 부르는) 사이의 오해가 신기술의 도입을 어떤 식으로 지연시키는지 발견했다. 관리자들은 보통 자원의 효율적 할당에 가장 관심이 높았다. 반면에 창조자들은 자원의 효율 및 사업 계획에는 관심이 적었고, 스스로 ‘더 높은 목적’이라 여기는 대상과 비전에 집중했다.
오스틴과 놀란은 관리자와 창조자 사이에 발생하는 어느 정도의 분쟁은 불가피한 일이며 심지어는 이런 갈등이 혁신 프로세스에서 효과를 발휘할 때도 있다고 결론지었다. 하지만 여기서 도전 과제는 갈등을 관리하는 방법을 배우는 것이므로 필자들은 이에 대한 일련의 지침들을 제시한다. 그중 하나로 두 필자는 관리자들에게 창조자들의 반감을 살 수 있는 상황을 피하라고 권한다. 관리하기 어려운 부하직원을 참고 견뎌야 하는 경우도 마찬가지다. 창조자 한 명을 제거하려다 두세 명을 한꺼번에 잃을 수도 있다. 그렇게 되면 결국 회사는 창의적인 핵심 인재가 부족한 지경에 처하는 어려움에 봉착하기 때문이다. 오스틴과 놀란은 “사람을 미치게 하는 창조자들의 행동도 어느 정도 감내해야 한다. 뛰어난 인재를 지킬 수만 있다면 그런 희생은 가치 있는 일이다”라고 지적했다. 필자들이 전하는 또 다른 조언은 관리자와 창조자의 언어를 모두 구사할 수 있는 직원들을 육성하라는 것이다. 이런 사람들은 조직 내부의 갈등을 중재하는 데 도움을 줄 수 있다.
필자들은 “같은 일은 절대 두 번 하지 않으려 하고, 계속 옆길로 새는 누군가를 관리하는 것은 상당히 힘든 일이며, 관리자들이 전통적으로 직면했던 어려움과 매우 다르다”라고 말한다. 그러나 창조자들을 관리하는 방법을 배우지 않은 관리자는 커다란 기회를 놓칠 수 있고 “그 과정에서 누릴 수 있는 큰 재미도 놓칠 것이다.”
미니멀 라이프(minimal life)는 하나의 가치관이다. 좋은 차, 큰 집, 더 많은 물건을 사들이는 일로는 공허함을 채울 수 없다 - 불필요한 물건을 버리고 목적이 분명한 삶.
풍족 그 이상으로 과잉 공급된 물건들 속에서 현대인들의 일상은 무겁고 복잡. 결국 미니멀 라이프라는 새로운 라이프 스타일. 불필요한 것은 최소화하고 현재 갖고 있는 것에 오롯이 집중하여 더욱 행복한 삶을 추구하는 라이프 스타일이다. ‘미니멀 캠핑’이 새로운 캠핑 트렌드가 된 이유다.
미니멀 라이프를 추구하는 사람들은 캠핑 역시 간소하다. 다채로운 고가의 캠핑 장비들을 싣고 떠나는 것이 아니라 가볍게 기초 용품들만 싣고 미니멀 캠핑을 떠난다. 화려하다(glamorous)와 캠핑(camping)의 합성어로 비용이 많이 드는 귀족적 야영을 뜻하는 ‘글램핑’과는 사뭇 달라진 캠핑 트렌드... 미니멀 캠핑이란 최소한의 캠핑 용품만 챙겨 가볍게 떠나는 캠핑 - 많이 챙겨 다니는 것이 "쿨하지 못한" 행위가 되고 말았다.
미니멀 캠핑을 위한 10가지 체크리스트 + 미니멀 캠핑 준비물 꿀팁
이것만 있으면 미니멀 캠핑이라고 말할 수 있다.
1. 텐트 (큰것 말고 1인용이나 2인용)
추천: bit.ly/2XNVIAT 이중에 미니멀웍스를 많이 쓴다.비쌀 필요 없지만 따수미 같은 것은 피한다.작을 수록 쿨해 보인다.정말이다.
2. 매트와 침낭: 바닥이 베기면 잠을 못잔다. 침낭이 없으면 여름에도 오한이 온다.
3. 취사세트: 바리바리 싸지 말고 세트로 된 것을 산다. 버너가 작아보이지만 코펠, 후라이팬 다 챙기면 더 커진다. 일명 부르스타 같은 것에 전용 불판을 사면 좋다 (전골과 냄비 일체형)
폐경은 의무를 다한 여성에게 더 이상 중요하지 않은 호르몬이 줄어든 지극히 자연스러운 과정이다. 그리고 ‘갱년기’는 그 불필요해진 호르몬이 내 몸에서 줄어드는 동안 몸이 그에 맞춰 적응해가는 시간이다. 모든 변화와 적응에는 고통이 따르는 법. 갱년기 증상은 그만큼 몸이 열심히 적응 중이라는 신호라고 이해하면 된다.
생식의 의무가 끝나면 자궁과 난소의 기능이 다해 여성호르몬이 급감하면서 폐경에 이르게 된다. 동시에 우리 몸은 여성호르몬이 없어도 살 수 있는 몸으로 재편성되는데 이 혼란의 시기를 겪는 동안 각종 증상이 발생한다. 이것이 바로 갱년기다.
“시도 때도 없이 화끈거리고 땀이 줄줄 쏟아져요.” “푹 자는 게 소원이에요.” “남편이 죽도록 미워요.” “온몸 마디마디가 쑤셔요.” “다이어트를 해도 살이 안 빠져요.” 갱년기 증상으로 힘들어하는 여성들이 주로 하는 말이다. 이 책에는 또한 갱년기 여성들이 가장 많이 호소하는 증상별(상열감·땀·두근거림/어지럼증·두통/피부 건조·가려움증/불면증/불안·우울·무기력·화/근육통·골관절통/질 건조·질염·방광염/비만) 원인과 집에서 쉽게 따라 할 수 있는 완화법을 소개한다. 실제 저자가 진료실에서 환자들에게 알려주는 방법으로, 환자들을 통해 효과가 검증된 비법들이다. 갱년기 증상은 시간이 지난다고 해결되지 않는다. 증상의 원인을 정확히 알고 적극적으로 대처하면 훨씬 좋아질 수 있다.
갱년기에 대한 유용한 정보와 명언
골다공증 예방 효과를 높이는 똑똑한 운동법: 오전 햇볕을 받으며 1시간씩 걷는 것이면 충분하다.
잘못된 수면이 진액 고갈을 부추긴다 : ‘해가 뜨면 일어나고 해가 지면 눕는다.’ 불쑥 어떤 생각이 들면 ‘감사합니다’하고 그 생각을 누른다. 어떤 생각이 들 때 제 3자의 관점으로 바라본다. 생각을 많이 한다고 해결되지 않는다. 오히려 멈추는 것이 필요하다.
갱년기 증상 중 여성호르몬이 직접적으로 관여하는 증상은 열감과 야간 발한 등 소수이다. 나머지 증상은 대부분 원래의 몸 상태에서 기인한다. 실제 호르몬 보충 요법을 써도 열감과 야간 발한만 나아질 뿐 나머지 증상들은 해결되지 않는 경우가 허다하다.
우리 몸이 여성호르몬 부족에 적응하기까지는 최소 2~3년 정도의 시간이 필요하다. 호르몬이 있는 것처럼 몸을 속여 그때만 반짝 효과를 보이는 치료가 과연 갱년기 치료의 정답인지 생각해볼 필요가 있다. 급한 불만 끄겠다는 심정으로 호르몬 치료를 시작했다가 끊고 싶어도 끊지 못하는 상황에 처할 수 있다.
갱년기 치료는 생활 습관을 바로잡는 것에서 시작한다. 이는 단순히 증상 관리가 아닌 만성 질환과 노화를 예방하는 출발점이 된다. 그래서 갱년기 관리를 어떻게 하느냐에 따라 남은 삶의 질이 달라지는 것이다.
갱년기 환자들 중에는 표정이 없는 사람이 많다. 호르몬 감소로 인해 자율신경계 균형이 깨지면 교감신경과 부교감신경이 들쑥날쑥 치솟는다. 어느 정도의 정서 변화는 당연할 수 있다. 그런데 부교감신경이 항진되면 우울 모드가 작동하게 된다. 갱년기 우울증의 가장 큰 문제는 환자 자신뿐 아니라 가족과 주위 사람들까지 힘들게 한다는 데 있다.
도저히 빠져나올 수 없을 것 같은 늪에 빠졌다고 생각하겠지만 갱년기는 늪이 아닌 터널이다. 누군가는 빠져나오는데 3년이 걸리고, 누군가에게는 10년이 걸릴 뿐이다. 짧은 터널이든 긴 터널이든 묵묵히 가다 보면 결국은 빛을 만나게 된다.
“20대 때 감성이 살아나는 것 같아요.” 우울감에서 빠져나올 때 주로 이런 이야기를 한다. 얼굴만 봐도 알 수 있다. 눈이 반짝반짝 빛나고 피부에서 윤기가 흐른다. 나라는 존재가 매몰되어 가족 혹은 일에 묻혀 살아오다가 다시 아름다운 것이 보이게 된 것이다. 자신의 욕구도 보이고 하고 싶은 것도 생기니 어찌 즐겁지 않겠는가? 폐경은 여성으로서 끝도 아니고 무가치함의 시작도 아니다.
인생의 브레이크를 만나다 : 이유 없이 짜증이나 격심한 분노가 올라오는 자신을 보며 본인 스스로도 놀라고 스스로의 인격과 인성에 자괴감을 느낀다. 갱년기 여성들은 대부분 육체적으로 정신적으로 매우 피로한 상태다. 유독 지독한 갱년기를 겪는 이들에게는 공통점이 있다. 약한 몸으로 20대, 30대 동안 누구보다 치열하게 살면서 버티다 결국 갱년기 초입에 탈이 난 경우라는 것. 갱년기 증상이 심하면 심할수록 그동안 몸과 마음이 그만큼 힘들었다는 신호라고 할 수 있다. p178
지친 몸을 보듬고 아끼고 사랑해주자. :엄마도 아내도 아닌 나로서 서기
신체 증상 외에도 갱년기를 힘들게 만드는 또 다른 이유가 있다. 바로 상실감과 외로움이다. 이 증상은 주로 전업주부들에게서 두드러진다. 내가 의지할 수 있는 가족과 친구도 중요하지만 가장 중요한 것은 나 자신이다. 나만의 깃발을 꽂고 나만의 깃발을 따라가야 한다. p187
두근두근, 인생 2막을 알리는 신호: 무엇보다 중요한 것은 마음의 중심을 잡는 일이다. 갱년기는 가슴 뛰는 인생 후반전을 위해 움츠렸던 자아를 깨고, 자신을 사랑하면서 비상해야 하는 시기이다.
터널 밖의 세상을 향해서: 도저히 빠져나올 수 없을 것 같은 늪에 빠졌다고 생각하겠지만 갱년기는 늪이 아닌 터널이다. 짧은 터널이든 긴 터널이든 아무리 출구가 보이지 않는 긴 터널도 묵묵히 가다보면 결국은 빛을 만나게 된다. 폐경 전후 기간을 재충전의 기간으로 인식하고 본인에게 맞도록 충분히 충전한다면 더욱 적극적이고 진취적인 마음으로 새로운 삶에 도전할 수 있다.
우리나라 갱년기 여성의 25%가 극심한 증상으로 고통받고 있고 최대 10년까지도 지속된다. 그렇게 흘려보낸 갱년기가 이후의 삶에 부메랑이 되어 돌아오므로 이 시기를 어떻게 보내느냐에 따라 남은 50년이 달라진다. 갱년기 증상은 생리 불순으로 시작되는 경우가 많기 때문에 대부분은 본인이 갱년기에 접어들었다는 것을 자각한다. 폐경을 전후해 몸에 이상증후가 느껴진다면 반드시 산부인과를 찾아 '자궁암' 검사를 받을 것을 권유한다. 또한, 폐경을 전후해서 일 년에 한 번씩 정기 검진을 받아야 한다. 75세 환자가 갱년기 증상으로 찾아온 사례에서 다소 놀랐다. 지금 당장 갱년기 증상이 없다고 해서 안심하면 큰일이라는 것이다. 뒤늦게 고생하기 전에 몸을 보강하는 생활이 필요하다. 갱년기는 신기능 약화로 신음이 부족해지는 상태인만큼, 남은 반평생을 위해 충전이 필요한 시기다.
갱년기 생활 계획표
갱년기 관리는 곧 생활 관리이다. 음식이나 수면, 운동 등 생활 습관을 바꾸지 않으면 증상이 폭발적으로 나타날 수 있다고 한다. 규칙적인 생활을 통해 진액이 손상되지 않도록 하는 것이 갱년기 치료의 첫 번째 원칙이다. 직장 여성들은 진액을 보하는 치료로 체력을 올리면 갱년기 증상도 쉽게 잡힌다. 불면증이 있다면 오전 햇살을 받는 것이 오후 햇살보다 더 도움이 되며, 몸이 늘어질수록 밖으로 나가 활발하게 활동한다. 오후 4시부터는 몸의 기운을 가라앉히고, 저녁 8시 이후 체력 소모가 큰 운동을 피하며, 잠들기 전 스트레칭이 좋다. 일상에서 진액을 보충하는 가장 좋은 방법은 바로 좋은 영양소를 섭취하는 것이 우선이다. 호르몬 영향으로 체지방이 축적되기 쉬우므로 전체 섭취 칼로리는 낮추고 영양이 풍부한 식단을 유지한다(발효식품, 비타민과 섬유질이 풍부한 각종 채소, 식물성 · 동물성 단백질(생선2:육류1)). 하루 3회 정해진 시간에 배부르지 않게 소식 하되 간식은 되도록 먹지 않아야 진액이 맑아진다. 식사는 25분 이상 충분히 씹고, 밀가루 음식과 떡 종류는 멀리하며, 카페인 음료 대신 갱년기에 좋은 쑥차, 둥굴레차, 구기자차를 마신다.
- 갱년기 규칙적인 생활
- 갱년기 운동
- 갱년기 햇볕 쬐기
- 갱년기 스트레칭
- 갱년기 마음관리
- 갱년기 수면습관
신기능을 회복하는 갱년기 생활 계획표: 갱년기 관리는 곧 생활 관리
◈ 갱년기 생활 계획표 P85
09:00~10:00 집 밖으로 나가 볼 일 보기 - 시장 보기, 문화 센타, 운동하기
11:00~12:00 햇볕 쬐며 1시간 걷기
13:00~16:00 집안일을 포함한 모든 활동 끝내기
19:00~19:30 스트레칭 하기
21:00~22:00 마음이 편해지는 에세이 읽기,
스트레스 받는 TV 프로그램이나 영상 보지 않기
22:00~ 취침, 자정 전에 잠들기
유튜브 추천 영상
50대에게 보내는 편지. 50대의 마지막 기회를 놓친 사람은 아무도 행복하지 않았다. 50대가 행복한 노후의 결정적인 시기이므로 변화할 수 있는 마지막 기회 #인생2모작 #50대
시도 때도 없이 화끈거려요. - 상열감/땀/두근거림: 땀이나 열감은 치료와 생활 관리를 병행하면 가장 빠르고 쉽게 잡히는 증상이다. - 식생활을 매 끼니 단백질과 채소를 먹게 했다. 한 달이 채 지나지 않아 불편하나 증상들이 대부분 가라앉았다. 증상을 완화하는 또 한 가지 방법은 바로 ‘생각 바꾸기’다. 열과 땀은 자율신경계 불균형이 원인이다. 결국 뇌가 하는 일이니 생각을 바꿔 뇌를 통제하면 어느 정도 효과를 볼 수 있다. 열이 오르면 증상에 집중하지 말고 다른 쪽으로 정신을 돌려라.
생리 주기에 맞춰 머리가 아파요 - 어지럼증/두통: 갱년기 어지러움과 두통의 원인은 담음증, 즉 수분대사 장애에 있다. 쉽게 말해 몸에 노폐물이 많이 쌓여 몸속을 순환하는 진액이 탁해진 것이다. 위장을 중심으로 일어나기 때문에 담음증이 있으면 대부분 평소 소화가 잘 안 되거나 메슥거리는 증상이 있다. 평소 식습관에 문제가 있는 경우 담음증에 잘 걸린다. 위장의 경락이 머리로 연결되기 때문에 자연히 어지럼증과 두통이 나타난다. 생리 전후 두통이나 어지럼증을 느끼던 여성에게서 많이 나타난다.
갱년기가 되면 자궁과 난소를 비롯해 혈관과 혈액, 오장육부 역시 노화의 선상에 서게 된다. 사람마다 오장육부의 허실 정도와 선천적 체질의 강약이 다르므로 평소 취약했던 부분이 증폭된다. 사람마다 모두 다른 갱년기를 겪는 이유다. 갱년기는 신(腎)기능이 쇠퇴하면서 인체의 저항력과 면역력이 떨어지는 시기이므로, 몸 전체의 관점에서 봐야 한다. 그래서 호르몬이 없어도 살 수 있는 몸을 만드는 치료를 해야 한다. 호르몬 요법의 문제점은 한번 시작하면 중단하기 어렵다는 점이며, 그저 생리 연장을 위해 쓰는 것은 좋지 않다. 여성호르몬에 노출되는 기간만큼 난소암, 자궁경부암 등 여성 암 발생 위험도 증가하기 때문이다. 여성호르몬이 다량 함유된 식품(석류, 칡, 대두) 역시 증상을 악화시키거나 위험이 높아질 수 있으므로 주의해야 한다. 특히 60세 이후의 여성은 부작용을 증가시키므로 쓰지 않는 것이 좋고, 식생활 관리와 운동을 적극적으로 하면서 건강을 지키는 것이 더 근본적이고 바람직한 방법이다. 우리 몸이 여성호르몬 부족에 적응하기까지는 최소 2~3년 정도의 시간이 필요하다. 이 기간 동안 몸이 잘 적응할 수 있도록 기다리며 도와주는 것이 한방 치료와 생활 요법이다.
골다공증의 가장 큰 원인은 폐경이다. 운동으로 골관절을 튼튼하게 하고 근육량을 증가시키는 것이 호르몬 치료보다 더 근본적이고 건강한 예방법이다. 오전 햇빛을 받으며 1시간씩 걷는 것이면 충분하다.햇빛을 받으면 불면증, 우울증, 골다공증까지 개선이 된다. 갱년기 증상이 호전되어 체력이 좋아졌다면 집중력을 요하는 탁구를 권한다. 밤 10시에서 새벽 2시 사이 분비되는 성장호르몬은 우리 몸의 재생 작용을 도와 면역력과 저항력을 유지시키고, 세포의 노화를 막으므로 늦어도 11시 이전에는 잠자리에 드는 것이 좋다.
열과 땀이 갑자기 날 때 복식호흡을, 두통과 어지럼증을 가라앉히려면 뒷목 마사지와 머리 지압을, 피부건조 가려움증을 해소해주는 수승화강법인 약물 세안과 쌀뜨물로 반신욕, 불면증에는 쑥뜸이 좋으며, 생각의 단순화와 하루에 대한 감사, 머리끝부터 발끝까지 차례대로 전신의 힘을 뺀다. 갑자기 화가 난다면 혈자리 지압법을, 온몸 마디마디가 쑤시다면 잠들기 전 관절의 유연성을 길러줄 스트레칭과 혈액순환을 촉진하는 냉온욕을, 질 건조와 통증이 심하다면 한방 좌욕과 식초 세정을 권한다. 여성의 경우 허리둘레가 85cm 이상이면 복부 비만이므로 올바른 식습관과 한약으로 비만을 관리한다. 갱년기 식사의 가장 중요한 원칙은 규칙적인 소식이다. 규칙적인 소식은 '무조건' 지켜야 하는 필수 사항이다. 탄수화물은 줄이고 단백질, 무기질, 비타민, 식이섬유 등이 풍부한 식품을 먹는다. 근육의 재료가 되는 단백질은 매 끼니 섭취한다. 또한, 과식과 간식에 대한 욕구를 줄이고 싶다면 물을 충분히 마셔야 한다(하루 2L). 단, 식사 1시간 전부터 식후 2시간 후까지는 가급적 마시지 않는다. 내게 맞는 차는 결명자로 변비, 고혈압, 두통, 어지럼증에 좋다.
갱년기 식사법 갱년기 식이요법 갱년기 다이어트
하루 3회 정해진 시간에 식사를 하되 식사 시간이 25분 되도록 충분히 씹는다.
첫째, 매 끼니 단백질 식품을 챙겨 먹는다.
둘째, 소화력이 약한 경우 채소는 데치거나 쪄서 먹는다.
셋째, 간식은 되도록 적게, 건강한 것으로 섭취한다.
넷째, 밀가루 음식과 떡 종류는 삼간다.
다섯째, 견과류는 한 스푼을 넘지 않는다.
여섯째, 따뜻한 물을 자주 마신다. (쑥차, 둥굴레차, 구기자차가 좋다)
첫째, 하루 세끼 정해진 시간에 정해진 양을 소식한다.
둘째, 밀가루 음식을 3~6개월간 먹지 않는다.
셋째, 생과일과 생야채를 먹지 않는다.
넷째, 식사 사이 간식 섭취를 제한하고 공복을 유지한다.
담음증에 잘 거리는 사람은 대부분 밀가루를 먹으면 탈이 잘 나고 몸의 진액이 쉽게 탁해지는 체질이다. 또, 지나친 과일 섭취 역시 담음증의 주요 원인이다. 과일은 생것이다 성질이 차기 때문에 위에서 수분 정체를 일읠 수 있다. 생과일과 생채소를 절대 먹지 말아야 한다. 채소는 꼭 익혀서 먹는다.
다이어트를 해도 살이 안 빠져요 - 비만 : 갱년기 식사의 가장 중요한 원칙은 규칙적인 소식이다.
가짜 식욕을 줄여주는 - 물 마시기 : 물을 마시는 시간대도 중요하다. 식사 1시간 전부터 식후 2시간 후까지는 가급적 마시지 않는다. 식사 2시간 이후 500ml정도를 2~3번 나눠 마신다. 하루에 2리터 정도의 물을 마시면 적당하다. 반드시 미지근하거나 따뜻한 물을 마신다.
인간의 삶에는 단계가 있다. 인생이라는 스팩트럼을 처음부터 끝까지 펼쳐두고 보면, 누구나 겪게 되는 단계이다.
그 과정에서 지난 것은 보내야 한다. 새로운 것은 포용해야 한다. 이 과정에서 두려움, 흥분, 혼란 때로는 확신이 오기도 하지만 어쨌든 이를 받아들여야 “성공적인 다음 단계”로 나아갈 수 있다.
내 인생의 다음 7년을 바꾸는 방법이 있다. 40대 50대 노후준비와 인생2막 준비까지 말이다. 은퇴, 창업, 사업, 독립에 관심있는 분이라면 HBR 의 기사를 바탕으로 한 이 이야기를 들어보자.
계획해라
에릭 에릭슨은 인생을 8단계로 나누었다. 리빙스톤은 인생을 7년으로 쪼갰다. 자신의 과거와 미래를 인지하고 뭔가를 계획해야 한다. 실제 변화를 만드는 것은 선택이고, 첫걸음이다. 첫걸음이 없으면 어떤 변화도 없다. 그러므로 첫걸음을 위한 계획을 짜야 한다. 계획하지 않으면 변화에 끌려다닌다.
체크리스트: 선을 긋고 1에서 100까지 7년 단위로 눈금을 만든다. 지금 내 위치를 표시한다. - 지금 시작하기에 전혀 늦지 않았다는 것을 시각적으로 확인할 수 있다. 최근 7년간 가장 큰 성취는 무엇이었나. 큰 고비가 있었나. 그것으 통해 뭘 배웠나. 그것이 시사하는 내 미래는 무엇인가. 지금부터 100살이 될 때까지 7년이 몇 번이나 반복되나. 어떻게 살 것인가. 바로 다음 7년을 위해 어떤 첫걸음을 할 것인가.
내 안에 있는 것을 꺼내라
자기인지야말로 나이든다는 것의 큰 기쁨이자 보상이다. 그러므로 숨겨져 있는 것을 죄다 끄집어내야 한다. 발견되길 기다리는 내 안의 기질, 천성을 더 늦기 전에 찾아야 한다.
체크리스트: 가장 즐거웠던 적은 언제인가. 어떤 사람들이 나를 북돋웠나, 또 어떤 사람들이 나를 움츠리게 했는가. 어떤 환경에서 내가 충전되고 어떤 환경에서는 내가 방전되었나. 순전히 내 생각이 아니라는 것을 검증해주고 조언해 줄 사람은 누구인가.
이런 것을 고려했으 때에 다음 7년은 어떨 것인가. 다시 계획으로 돌아간다.
바깥 세상을 끌어 안아라
내 안의 있는 것을 꺼내는 것만큼 중요한 게 있다. “세상에서 보는 나”라는 사람에 대해 인지할 필요가 있다.
체크리스트: 내가 한 일 중에 가장 반응이 좋았던 것은 무엇인가. 내가 한 일 중에 가장 인정받은 것은 무엇인가. 주변 사람들이 인정했던 내 모습은 무엇인가. 어떤 환경에 있을 때 내가 가장 살아있다고 느꼈나, 혹은 주변 사람들에게서 “그렇게 보인다”는 이야기를 들었나.
자, 그럼 다음 7년은 어때야 하는가. 다시 계획으로 돌아간다.
기쁘게 떠나라
계획은 그것으로 끝이 아니다.
선택하고, 결정하고, 첫걸음을 떼는 게 가장 어렵다. 하지만 가장 중요한 것 역시 첫걸음이다.
체크리스트: 지금의 직장, 직급, 지위가 아니라면 나는 누구인가. 그게 아니라면 나는 무엇이 되었을까. 다른 무엇이 되어야만 했을까.
모호함까지 포용하고, 삶이 나를 어디로 데려갈지 기쁘게 받아들이고 떠나라.
도약하라
명성이나 돈으로는 허기진 영혼을 달랠 수 없다. 자신의 모습을 찾아야 그를 달랠 수 있다.
자신을 만나고 자유를 얻는 것은 쉬운 일이 아니다. 아주 심각하고 고된 싸움이다.
하지만 인간의 수명은 늘어가고 있고, 그 자유를 만나는 일은 중요하지 않을 수 없다.
지난 것을 보내고, 새로운 것을 포용하라.
첫걸음을 떼자.
그리고 한 걸음씩 걸어가자.
희망도 절망도 없이.
Inspired from “Learn to get better at transitions” from Havard Business Review
유튜브로 만나보세요. 내 인생의 다음 7년을 바꿀 수 있다면 - 40대 50대 노후준비와 인생2막 준비까지
나 자신을 아는 것은 중요하다. 명성과 부는 허기진 영혼을 절대 달래지 못한다. 만족하지 못하고 뾰로통한 우리 영혼을 달래는 방법은 자신이 타고난 천성과 기질을 현실의 자아와 일치시키는 일이다. 에릭 에릭슨의 8단계 이론을 적용하던, 메슬로의 욕구이론을 적용하던 그것은 인류의 지성이 수 천년 간 말해온 진리이다.
나 자신을 찾으라는 주장은 호사가들이 과시용으로 끼워넣기에 좋은 말이다. 그래서 그런 주장 뒤에 “어떻게?”에 대해서는 슬쩍 발을 빼는 경우가 많다. (내 천성과 정체성을 찾는 방법 https://youtu.be/m2g2IG5jduk )
상업적 정체성
그러나 철학적인 질문에 익숙하지 않은 사람들은 이렇게 묻는다. “그건 아름다운 소리지만, 먹고 사는 일은 아니잖소. 나는 그럴 시간이 없소.”
그런 사람들을 위한 글이다. 실무적이며 먹고 사는 일에 대한 이야기이다.
만약 이런 질문을 답한다고생각해보라.
* 쇼핑몰에서 무언가를 팔아야 한다면 나는 무엇을 팔아야 할까? - 아무거나가 아니라 남들과 다른 차별점을 가져야 한다고 - 다른 물건을 팔거나, 다른 방식으로 팔거나, 남들이 설득할 만한 스토리에 담아 팔거나 - 생각해보자 * 코칭을 해야 한다면 나는 무엇을 가르쳐야 할까? - 사람들이 뭘 믿고 내게 코칭을 받을지 생각해보자 * 50페이지짜리 전자책을 쓴다면 나는 무엇에 대해 써야 할까? - 한 권이 아니라 매년 같은 주제에 대해 2권씩 내야 한다고 생각해보자 * 블로그나 인스타그램에서 뭔가를 팔아야 한다면 무엇을 팔까? - 최소한 내 블로그나 인스타그램에서 말하고 있는 것과 비슷한 것을 팔아야 하지 않을까 * 내가 인플루언서가 된다면 어떤 분야에서 활동을 시작할 것인가? - 그 분야 사람들이 내 이야기에 관심을 가진다면 왜인가
대부분의 사람들은 이런 생각을 해보지도 않았고, 했다고 해도 방법을 모른다.
나는 이런 고민을 많이 해왔다. 이런 고민을 하도록 태어난 사람인 것마냥 해왔다. 천운으로 나는 마케팅 전략가라는 직업을 가졌다. 그러므로 마케팅 전략으로 이 질문을 답하는 것은 자연스러운 일이다. 게다가 이 질문에 가장 잘 답할 수 있는 전문가는 마케터이다. 물론 근본이 탄탄한 마케터.
답은 정해져있다.
정확히 말하면 선택지가 정해져있다.
그 선택지는 누가 정한 것인가? 누구도 아니다. 자본주의는 돈이 모이는 곳에 사람이 몰린다. 그렇게 형성된 게 시장이다. 시장을 나눠논 게 세그먼트 또는 카테고리다. 그러므로 이 선택지는 시장이라는 현실을 그대로 본 뜬 모습이다.
자본주의의 뛰어난 객관식/선택지는 쇼핑몰이다.
내가 좋아하는 하버드 비즈니스 리뷰의 industry map 을 보면, 전세계 사람들이 고민하는 사업 관련 내용을 고스란히 펼쳐 보여준다. 이중에 어떤 사업을 하면 좋을지, 나는 어떤 배경이 있는지는 하나하나 체크하면 그만이다. 이중 놓치는게 있지 않을까, 이런 생각은 할 필요가 없다.
위에서 질문한 “파는 사람으로써의 나”에 대한 선택지는 쇼핑몰이다. - 대니얼 핑크가 말했다 to sell is human, 즉 파는 것이 인간이다.
쿠팡, 11번가, 네이버 N쇼핑 할 것 없이 그 짜임새는 비슷하다. 가장 똑똑하고 감각 좋은 사람이 많은 N쇼핑을 보자. 이중에 하나에서 세 개 정도는, 누구나 “자신의 분야”라고 말할 수 있는 분야가 있을 것이다. 중요한 것은 단순히 희망사항이어서는 안 된다는 것이다. 1) 자신이 좋아해야 하고 2) 남들이 인정할 정도여야 하고 3) 꾸준히 평생 할만한 것 그리고 4) 사는 사람이 존재하는 “시장”이어야 한다.
스타일, 디자인, 뷰티, 리빙, 푸드, 키즈, 펫, 플레이, 아트... 이게 돈이 몰리는 방식이라는 뜻이다. 반려동물이 없는 이들은 모르겠지만 이게 카테고리로 독립할 만큼 시장이 어마어마하다는 이야기다. 인테리어에 관심 없는 이들은 모르겠지만 아트가 하나의 독립된 카테고리라는 뜻은 여기에 사람들이 돈을 쓴다는 소리다. 많이. 그러므로 내가 뭔가를 팔려면 사는 사람이 있는 곳으로 가야 한다.
내 정체성을 상업적인 정체성으로 번역 translate 하는 작업이 필요하다. 이른바 자아 인지를 통해 자아 정체성, 나아가 profitable niche 를 찾아야 하는 것이다.
예를 들어 나는 숲생활과 관련된 몇 가지가 내 예비분야라고 할 수 있다. 왜냐, 나는 숲생활을 좋아한다. 남들이 인정할 만하다. 내 숲속생활을 크고 작은 스토리로 공유했기 때문이다. 그리고 나는 평생 숲이야기를 해나갈 것이다. 그렇지만 내가 이런 생각을 갖지 못했다면 어떨까? 이런 자아 인지하지 못했다 하더라도 쇼핑몰을 보다가 깨달았을 것이다. 물론 여기에 전문가의 코칭이 있었다면 (지금 내가 10년 전 내게 코칭을 했다면!) 과정은 빠르고 정확했을 것이다.
플레이윈도 즉 취미 안에는 전자제품, 어른용 장난감, 아웃도어 그리고 자동차가 있다. 난 다른 것에는 관심도 없고 아는 것도 없다. 배워야 하는 입장이다. 그런데 여기엔 캠핑이 있다. 레포츠 안에 골프, 스키, 야구, 축구, 헬스는 관심도 지식도 없지만 캠핑은 할 말이 있다. 남에게 조금 가르쳐줄 수도 있다. 평생 할 수 있다. 내가 좋아한다. 내가 남에게 가르쳐주고 뭔가를 소개하고, 나아가 팔 수 있다. 왜냐? 사람들은 내가 숲속생활한다는 것을 알고 있고, 숲속 이야기를 전해주고 있고, 따라서 캠핑과 밀접한 관련이 있기 때문이다. 물론 어떤 스토리로 팔 것인가 역시 다양한 방법이 있을 것이다.
나는 실내골프를 쳐본 게 다인데 어느날 갑자기 골프를 좋아하기로 마음먹고 골프 용품을 판다고 해도, 소비자는 내 숲속생활의 소박한 생활과 골프라는 사치인식 사이에서 정서적 교감을 느끼지 못할 것이다. 아, 물론 내가 숲속에서 골프를 치는 기발한 행동을 한다면 그것은 예외다 - 생각해보니 창의적인 발상이다.
내가 있는 숲은 계곡과 하천이 많다. 또 낚시를 좋아한다 (잘 하지는 못한다). 내가 마음 먹고 낚시를 배운다면, 그 과정을 공개하고, 그러면서 시행착오 끝에 알게 된 “송어 잘 낚는 방법”을 유튜브와 블로그와 인스타그램으로 올리며 그 와중에 “최고의 낚시 아이템” - 낚시대, 의자, 음료수, 미끼, 낚시줄, 선글라스, 간식 등을 권유한다면 그것은 “말이 된다”. 그런 식으로 판매가 되는 것이다. 나는 숲속 생활을 하는 사람으로 알려져 있으니 믿음이 가고, 포지셔닝도 되어 있고, 그런 모습을 계속 보여줄 수 있기 때문이다. 특히 나는 바다낚시는 모르기 때문에 민물낚시 그중에 “송어”의 일인자로 자리잡을 수 있을지도 모른다.
또 있다. 좀 이상하지만 키즈윈도 안에 홈스쿨링에서 책에 대한 내용을 볼 수 있다. 숲속생활을 하며 순수한 마음(?)을 담아 어린이들에게 숲에 대한 이야기를 책으로 쓸 수도 있을 것이다. 역시나 나는 숲에 대한 포지셔닝을 갖고 있고, 나중엔 직접 숲을 방문하게 해서 체험까지 이어지는 프로그램을 판매할지도 모르겠다. 그런데 이상한 점이 있다. 출판은 별도의 카테고리로 분류되어 있지 않다는 것이다. 출판이라는 독특한 자체 시장 때문일 수도 있겠지만, 나는 돈이 안 되기 때문이라고 생각한다. 별도로 독립해서 생각하기엔 책 팔아서는 돈이 안 된다는 말이다. 그렇기 때문에 애매하게 키즈 카테고리로 묶이게 된 것이다. 실제 내가 최근에 읽었던 “위대한 멈춤”이라는 교양서적도 키즈 카테고리에 들어가 있다. 그러므로 우리는 추측할 수 있다. “이 시장은 돈이 안 된다.”
지금까지는 잘 알려진 내 숲속생활이라는 포지셔닝으로 알아볼 수 있는 상업적 정체성에 대해 알아보았다.
이것은 하나의 꿀팁일 뿐이다.
답은 개개인이 찾아야 하는 것이다. 그리고 그곳이 바로 전문가의 손길과 코칭이 필요한 순간이다.
침방울 마스크. 일반 마스크보다 착용 시 호흡하기 편한 '비말(침방울)차단용' 마스크가 5일 온라인 쇼핑몰을 통해 판매되기 시작한다.
비말차단용 마스크는 비말을 통한 감염을 예방하기 위해 사용되는 제품으로 입자 차단 성능은KF기준으로 55∼80% 수준이다.
덴탈마스크(수술용마스크)처럼 얇아 일반 마스크보다는 숨쉬기 편하다는 장점이 있다.
여름철을 앞두고 가볍고 통기성이 높은 덴탈마스크에 대한 수요가 높아지자 이와 유사한 비말차단용 마스크가 의약외품으로 지정돼 사용할 수 있게 됐다.식품의약품안전처는 지난 1일 일반 국민에게도 덴탈마스크와 유사한 비말차단용 마스크를 의약외품으로 지정해 공급하기로 했다.
정부가 더워질 때를 대비해서 보건용 마스크 대신해서 생각해낸 게 '비말 차단용 마스크'이다.비교적 숨도 잘 쉬어지고, 무게도 가벼운 것 같은데 기존 마스크들과 어떤 차이가 있을까. 기존KF80, 94 보건용 마스크는 대부분 4겹으로 이뤄져 있는데, 비말 차단용 마스크는 필터와 부직포 등 2겹으로 이뤄져 차단력이 조금 떨어진다.
다만 중량이 보건용 마스크의 절반 정도이고, 두께도 30% 수준으로 얇다.네모난 모양 때문에 밀착이 잘 안 되는 수술용 마스크의 단점도 보완했다.
공적 마스크가 아닌 만큼 가격과 공급량은 민간 생산업체가 결정.
업체 4곳에서 생산하는 비말 차단용 마스크 9종은 오늘부터 순차적으로 판매된다. 당장 오늘 온라인으로 풀리는 물량은 20만 장 수준인데 장당 500원에 한 사람당 30장까지만 살 수 있다.더운 날씨 속에 수요가 급증하며 당분간 품귀현상이 예상.
비말차단용 마스크는KF(코리아 필터) 다음에 ‘AD’가 붙는다.
·AD는AntiDroplet의 앞글자다. 미세한 침방울 차단이란 의미다. · 보건용은KF다음에 성능을 나타내는 80이나 94·99 등 숫자를 쓴다. 평균입자 크기 0.6㎛의 분진을OO% 이상 차단한다는 정보다.KF-AD는 시험조건에 따라 55~80 수준의 성능을 보인다.
웰킵스 온라인 쇼핑몰에서 1장당 500원 판매
식품의약품안전처는 지난 1일 일반 국민에게도 덴탈마스크와 유사한 비말차단용 마스크를 의약외품으로 지정해 공급하기로 했다.
지금까지 웰킵스 자회사인 피앤티디를 비롯해 건영크린텍, 파인텍, 케이엠 등 4곳이 9개의 비말차단용 마스크 제품을 의약외품으로 허가받았다. 식약처는 비말차단용 마스크를 공적마스크가 아닌 민간 유통 물량으로 공급할 방침이어서 마스크 가격과 판매 시기 등은 업체들이 자율적으로 결정한다. 박종한 웰킵스 대표는 "일단 오늘 마스크 20만개 정도를 준비했다"며 "평일 10만~20만개 정도를 계속 준비할 계획이고 고객 반응과 시장 수요를 고려해 다른 온라인 채널과 오프라인 매장 판매를 검토할 것"이라고 말했다.
다른 업체들은 마스크 판매 시기와 가격 등 구체적인 사항들을 아직 논의 중인 것으로 전해졌다.
더워지자 뜬 500원 KF-AD마스크, 공적판매 왜 안해?
비말차단용 마스크 제조업체는 생산물량을 모두 민간에 내놓는다. 일단 시장 흐름에 맡겨본다는 게 정부 방침이다.
· 정부는 공적 판매가 주를 이루던 마스크 시장에 민간 유통기능을 서서히 돌려주고 있다. · 이미 지난 1일부터 정부와 계약맺은 마스크 제조업체의 조달청 의무 공급비율을 80%→60%로 줄여줬다. 계약이 끝나는 다음 달부터는 확 낮아질 것으로 예상된다. · 시장에 풀리는 양은 그만큼 늘어난다. 자연스레 마스크 가격도 떨어질 것으로 본다. · 기온이 올라가면서 수요가 폭증한 수술용(일명 덴탈) 마스크도 하루 생산량을 2배로 늘려 민간에 더 푸는 쪽으로 방향 잡았다. · 식약처 관계자는 “공적 판매 도입보다는 (비말차단용 마스크) 생산 독려가 우선”이라고 말했다.
앞으로는
정부는 마스크 수급 상황과 여론 흐름을 예의주시하고 있다. 마스크 관련 기사의 댓글까지 꼼꼼히 살펴볼 정도라고 한다. 비말차단용 마스크도 마찬가지다.
· 식약처는 이달 중순쯤되면 비말차단용 마스크의 공급이 다소 안정화될 것으로 보고 있다. · 정부 관계자는 “먼저 민간 시장의 영역 안에서 수급을 조절하고 (소비자가 원하는) 가격도 형성되도록 해야 한다”며 “이후 품절대란의 지속이라든 가 벌어지는 상황에 맞는 대책을 내놓을 것”이라고 말했다. · 물론 유통교란 행위 등에 대해서는 강력히 제재할 방침이다.
사람들의 댓글
-연합뉴스 참고자료-
등교·개학에 덴탈마스크 판매 급증 (서울=연합뉴스) 진연수 기자 = 초·중·고교생 등교 개학과 초여름 무더위가 맞물리면서 덴탈 마스크를 찾는 사람들이 급증하고 있다. 한 대형마트에 따르면 지난 1주일(5월 22~28일) 덴탈 마스크 매출은 전월 같은 기간(4월 24~30일) 대비 290.9% 늘었다. 직전 주(5월 15~21일)와 비교해서도 52.9% 증가했다. 특히 초등학교 등교 개학 영향으로 어린이용 덴탈 마스크는 같은 기간 직전 주 대비 365.4% 급증했다. 사진은 1일 서울 시내 대형마트 덴탈 마스크 판매대. 2020.6.1 [연합뉴스 자료사진]
"요약하자면,우리는 위워크를 애플,마이크로소프트,페이스북,알파벳 같은 테크 기업으로 분류하고 싶지 않다.위워크는 막대한 자금을 창출하는 테크 기업의 특징을 갖고 있지 않기 때문에,테크 기업 유형의 가치평가는 타당하지 않다.애널리스트와 경영진들은 위에 제시한 더 종합적인 프레임워크를 이용해,진정한 테크 기업이 어떤 회사인지 판단하길 바란다.애널리스트들은 파괴적 혁신성을 가지고 있다 하더라도 모든 스타트업을 테크 기업으로 간주하거나,테크 기업의 가치평가를 받을 만하다고 생각하지 않도록 경계해야 한다. ‘테크’라는 꼬리표가 주주가치를 결정하는 건 아니기 때문이다.주주가치는 수익,투자수익률,배당지급여력으로 결정된다."
위워크는 창업 10년이 안돼 '유니콘'이 됐다. 유니콘은 기업 가치 10억 달러(약 1조 원) 이상의 비상장 스타트업 기업을 의미한다. 기업공개(IPO)를 앞두고 위워크에 대한 기대도 높았다. 하지만 뚜껑을 열어보니 내실 없는 속 빈 강정이었다. 빠른 속도로 성장했지만 연 19억 달러(약 2조 원)의 적자가 발생했고, 창업자 부실경영 등이 거론됐다. 결국 상장에 실패했고, 위워크에 120억 달러(약 13조 원)가 넘는 돈을 투자한 일본 소프트뱅크 손정의 사장도 "투자를 후회한다"고 밝혔다.
공유사무실 서비스 위워크We Work를 운영하는 위컴퍼니The We Company는 지난 8월 기업 상장을 위해 기본 비즈니스 및 재무정보가 담긴 서류(S-1 filing)를 공개했다. 그로 인해 최종평가액이 470억 달러에 달했던 이 회사의 높은 기업가치에 대해 많은 우려가 불거졌다. 급격한 성장에도 불구하고(지난해 같은 기간 대비 86% 매출 증가) 막대한 손실을 기록했기 때문이다.(18억 달러 매출에 16억 달러 손실)
위워크가 테크 기업이 맞냐는 물음과(투자설명서에 ‘테크놀러지’라는 단어가 110번 등장한다), 테크 기업 수준의 높은 기업가치가 타당하느냐는 문제도 새삼 제기됐다. 오랫동안 전문가들은 위워크가 테크 기업이 아니라 현대판 부동산회사라고 강조해 왔다. 임대인에게 부동산을 장기로 빌려 다른 임차인에게 단기로 빌려주기 때문이다. 테크 기업에 자주 적용하는 대규모 EBITDA(세금, 이자, 감가상각비 차감 전 이익)에 기반해서 기업가치를 평가하는 것은 걸맞지 않다는 주장도 많다.
이런 우려는 다음과 같은 질문들로 이어진다. 현대의 테크 기업이란 어떤 회사를 말하는가? 왜 테크 기업들은 기업가치를 높게 평가받는가? 위워크는 그런 자격 요건을 충족하는가? 위워크의 기업가치 평가액에 대한 우려는 타당한가? 이 아티클에서는 현대 테크 기업은 어떤 회사인지, 위워크가 왜 현대 테크 기업이 아닌지 알아보자.
1낮은 변동비.구글, 에어비앤비, 옐프, 우버, 트위터, 페이스북은 추가비용을 거의 들이지 않고 순식간에 기하급수적으로 확대할 수 있는 확장 가능한 가상모델을 갖고 있다. 따라서 추가비용을 들이지 않아도 추가수익을 만들 수 있다. 윈도우10을 한 카피 더 만든다고 해서, 구글이나 페이스북 유저 한 명이 더 늘어난다고 해서 비용이 얼마나 더 들겠는가? 상대적으로 거의 들지 않는다. 이를테면 페이스북의 매출 총이익은 무려 80~85%에 달한다.
이런 개념이 위워크에는 전혀 적용이 안 된다. 위워크는 무료 인터넷, 맥주, 간식, 커피, 업무공간을 유료회원들에게 제공해 주는 사무실 임대 회사다. 설령 업계에서 가장 성공적인 업체가 되더라도 상당한 운영비가 들 것이고, 따라서 이익은 쥐꼬리만해질 것이다. 생각해 보라. 임차료, 전기, 수도, 유지관리, 보험, 보안, 간식과 음료 등 모든 게 비용이다!
2낮은 자본 투자. 현대 테크 기업이 서버 팜server farm에는 투자할지도 모른다. 하지만 땅, 건물, 공장, 창고는 별 필요가 없기 때문에 대부분 보유자산이 그리 많지 않다. 예컨대 페이스북의 실물자산은 겨우 250억 달러 규모에 불과한 데 비해 기업가치는 무려 5250억 달러에 달한다.
위워크는 부동산을 임대하지만, 다른 오피스 제공업체들과 차별화하기 위해서는 최고급 수준의 사무실을 조성하고 가구와 시설을 구비해야 한다. 그리고 임대해 준 사무실 부지는 이제 고정자산으로 간주된다. 이는 두 가지를 의미한다. 첫째, 위워크가 같은 수익을 내기 위해 필요한 자본이 일반 테크 기업보다 훨씬 많다. 따라서 내부적으로 창출한 자금을 기반으로 획기적인 성장을 실현할 수 없다. 야심 가득한 성장계획을 실행할 수 있는 자금을 조달하려면 계속해서 자본시장과 대출기관에 손을 벌려야 할 것이다. 더 중요한 점은 위워크가 잉여현금흐름(수익에서 자본투자금을 뺀 나머지 금액)을 만들어낼 수 있는 능력이 의심스럽다는 사실이다. 매출 증가가 엄청난 수익을 창출하는 페이스북과 비교해 보라. 그리고 페이스북은 성장을 지속하기 위해 이렇다 할 재투자를 하지 않아도 된다. 이익은 대부분 잉여현금흐름이 되고, 이 돈은 투자자들에게 배당금으로 지급할 수 있다.
둘째, 위워크는 자산의 감가상각 비용이 테크 기업보다 훨씬 크다. 낡고 찢어진 물품을 교체하려면 그에 따른 자금이 필요할 것이다. 어쨌든 트렌디한 사무실에 마음이 끌린 고객들은 위워크가 퓨즈가 나간 전등, 해진 카펫, 부서진 의자와 프린터를 주기적으로 교체해 주기를 바란다. 워런 버핏의 말마따나 “이빨요정toothfairy은 이런 교체비용을 지불해 주지 않는다.” EBITDA처럼 감가상각을 고려하지 않은 성과지표들은 자산을 적게 보유한 테크 기업의 가치를 평가하는 데는 사용될 수 있지만, 위워크에는 무의미한 개념이다. 위워크가 제안한 ‘커뮤니티 반영 EBITDA’ 같은 다른 지표들은 임대료 등 서비스 제공을 위한 가장 기본적인 비용조차 무시하고 있기 때문에 더욱 터무니없다.
3많은 고객 데이터와 고객 친밀도.현대 테크 기업은 다년간의 사용자 데이터를 취합, 저장, 분류, 분석한다. 우버, 아마존, 애플, 구글, 옐프, 테슬라, 페이스북을 생각해 보라. 이런 데이터는 타깃 광고와 고객맞춤형 상품 판매를 가능하게 해주기 때문에 테크 기업에는 사실상 노다지와도 같다. 이뿐만 아니라 유저가 서비스를 사용하는 대가로 맞춤형 솔루션을 제공받기 때문에, 경쟁사의 다른 제품으로 옮기는 데 드는 전환비용도 증가한다. 위워크가 이런 종류의 데이터를 취합할지 말지, 또 취합한다고 했을 때 그 데이터를 고객밀착형 솔루션을 개발하기 위해 어떻게 사용할지는 알 수 없다. 위워크 공간 내에서 모니터링을 과도하게 하면 해당공간을 사용하는 기업 직원들의 사생활을 침해하는 위법행위가 될 수도 있다.
4네트워크 효과. 대부분의 현대 테크 기업의 경우 네트워크가 커질수록 기업가치는 기하급수적으로 증가한다. 페이스북에 새로운 고객 한 명이 가입할 때마다, 설령 거리가 먼 곳에 있더라도 기존 고객에게 추가적인 가치를 창출한다. 기존 고객의 네트워크 잠재력이 확대되기 때문이다. 우버나 아마존에 새 고객이 가입하면 기존 사용자에게 주는 가치 제안이 개선된다. 피드백 품질 개선, 물류 최적화, 시장 공급업체의 증가가 이뤄지기 때문이다. 하지만, 예를 들어 인도네시아 위워크에 고객이 신규 가입한다고 해서 텍사스에 있는 기존 위워크 고객에게 가치를 창출할 수는 없을 것이다. 위워크 가입자는 글로벌 협력을 위해 위워크의 네트워크를 이용할 필요가 없다. 링크트인처럼 그 목적에 맞는 더 크고 더 나은 플랫폼이 있기 때문이다.
5비용 없이 확장을 촉진하는 에코시스템.현대의 테크 기업은 고객과의 관계, 고객 기호 및 선호도 정보를 적극 활용해서 더 많은 서비스를 제공한다. 이런 서비스는 에코시스템 파트너의 자산을 활용하기 때문에 비용이 거의 들지 않는다. 애플이 아이폰을, 아마존이 에코Echo를 활용해서 어떻게 앱, 음악, 비디오와 결제 서비스를 서로 교차 판매하는지 생각해 보면 알 수 있다. 이런 플랫폼을 관리하는 기업들은 이 시스템을 경유하는 금액 단위마다 일부를 떼어간다. 위워크가 아파트나 학교 같은 다른 부동산 부문에 진출할 수는 있다. 하지만 막대한 투자와 새로운 고객 응대 서비스를 해야 한다. 최소한의 투자로 우버이츠Uber Eats까지 서비스를 확대할 수 있는 우버의 경우와 비교해 보라.
요약하자면, 위워크는 현대 테크 기업이 폭발적인 성장과 승자독식을 실현하는 데 필요한 자격요건 중 어느 하나도 갖추지 않았다. 반면 아마존, 테슬라, 애플은 자산과 재고 규모가 큰 기업이지만 위에서 말한 다섯 가지 기준 가운데 세 가지를 충족한다.
위워크는 언뜻 ‘사람들이 일하고, 살고, 성장하는 방식’을 바꾸는 것을 목표로 하는 혁신적 부동산회사처럼 보인다. 위워크의 놀라운 성장에 깊은 인상을 받는 사람도 있을 것이다. 하지만 이런 성장은 과거에도 그랬고 앞으로도 계속해서 막대한 비용과 투자를 요구한다. 더 중요한 사실은, 이렇게 성장해도 디지털 기업들처럼 수익이 기하급수적으로 증가하지 않으리라는 점이다. 디지털 기업의 경우, 손익분기점을 넘긴 뒤에 수익이 증가하면 바로 이익과 배당금 지급여력이 증가한다.
하지만 위워크와 위워크의 기업가치에 대한 문제 중 몇 가지는 해결할 수 있다고 생각한다. 그러려면 투자자들이 평가하는 위워크의 기업가치를 조정해야 한다.
1자산-부채기간 불일치에 대한 우려. 위워크는 장기계약으로 부동산을 확보해(긴 부채기간) 단기계약으로 임대한다(짧은 수익창출 자산기간) . 호텔을 비롯한 많은 부동산 기반 비즈니스의 전형적 특징이다. 자산과 부채기간의 불일치는 양날의 검이다. 경기가 좋을 때는 큰 수익을 안겨줄 수 있다. 회사는 오래전 임차료를 고정시켜 놨는데 회비는 더 올려 받을 수 있기 때문이다. 하지만 경기가 나쁠 때는 위워크를 파산으로 몰아넣을 수 있다. 현재 340억 달러에 이르는 고정부채는 회사의 상황이 좋든 나쁘든 상환해야 하기 때문이다. 투자자들은 더 높아진 리스크에 맞춰 기업가치에 적절한 할인율을 적용할 수 있다.
2창업자보다 의결권 수가 적은 주식 공개에 대한 우려.현대의 많은 기업들은 다양한 종류의 주식을 상장한다. 위워크처럼 의결권 없는 주식을 상장하는 경우, 주주들은 의결권을 안 받는 대신 적절한 할인율을 적용할 수 있다. 페이스북, 알파벳, 스포티파이Spotify도 그렇게 했다.
3창업자들이 회사 부동산의 임차인이 되는 등 내부자거래에 대한 우려.상장회사의 경영진이 소유한 업체가 그 회사의 1차 공급업체가 되는 건 옳지 않다. 다행히 위워크는 이런 내부자거래 내역을 공개했다. 따라서 투자자들은 이 내부자거래에 따른 가치 하락 가능성에 대해 적절한 할인율을 적용할 수 있다.
요약하자면, 우리는 위워크를 애플, 마이크로소프트, 페이스북, 알파벳 같은 테크 기업으로 분류하고 싶지 않다. 위워크는 막대한 자금을 창출하는 테크 기업의 특징을 갖고 있지 않기 때문에, 테크 기업 유형의 가치평가는 타당하지 않다. 애널리스트와 경영진들은 위에 제시한 더 종합적인 프레임워크를 이용해, 진정한 테크 기업이 어떤 회사인지 판단하길 바란다. 애널리스트들은 파괴적 혁신성을 가지고 있다 하더라도 모든 스타트업을 테크 기업으로 간주하거나, 테크 기업의 가치평가를 받을 만하다고 생각하지 않도록 경계해야 한다. ‘테크’라는 꼬리표가 주주가치를 결정하는 건 아니기 때문이다. 주주가치는 수익, 투자수익률, 배당지급여력으로 결정된다.
2. 무슨일이 있었을까? 위워크의 역사
"글로벌 스마트폰 시장에 애플과 삼성이 있다면, 국내 공유오피스 시장엔 위워크와 패스트파이브가 있습니다. 그 중 위워크는 애플처럼 상대적으로 고가에도 불구하고 글로벌 회사라는 강점과, 입주사들에게 왠지 더 세련되고 잘 나가는 기업 이미지를 심어줘 인기를 끌었습니다.
위워크는 현재 가장 최근 오픈한 신논현점을 포함해 국내에 총 12개 지점을 보유하고 있습니다. 종로타워점은 위워크가 한국진출 2주년을 맞아 2018년 9월 오픈한 10호점으로, 총 8개 층을 사용해 왔습니다. 총 1천800명 이상의 멤버를 수용할 수 있으며, 연인들의 프러포즈 장소로 유명했던 최상층 레스토랑은 전망 좋은 멤버 전용 라운지로 사용해 인기를 끌기도 했습니다.
이랬던 위워크가 종로타워점 철수설에 시달리더니, 나아가 을지로점과 광화문점 등 다른 강북 지점도 정리 대상으로 검토 중이라는 얘기까지 흘러나왔습니다. 특히 경쟁사인 패스트파이브나 스파크플러스 등에 위워크 임대차 계약을 승계하는 제안이 이뤄졌다는 생생한 증언이 나오기도 했습니다."
손정의 회장 “위워크 투자는 어리석은 일”
위워크의 최대 투자사인 소프트뱅크의 손정의 회장은 2019년 실적발표에서 “위워크 투자는 어리석은 일이었다”고 말했습니다. 소프트뱅크는 위워크에 최소 185억 달러 이상 투자했는데, 기업가치 470억 달러까지 치솟았던 곳이 상장실패 등의 이유로 29억 달러 회사가 되자 이런 직설을 하게 된 것으로 보입니다.
이는 집안싸움으로까지 번졌습니다. 손정의 회장이 위워크 임직원이 보유한 주식을 사들이지 않기로 하자 급기야 소프트뱅크를 고소하는 일이 벌어졌습니다. 고소를 주도한 인물은 위워크 창업자 애덤 뉴먼이었습니다. 한 때 아름다운 관계였던 그들이 이제는 법정에서 싸워야 하는 원수로 갈라선 것입니다. 손정의 회장 입장에서는 밤에 잠이 오지 않을 일입니다. 회사 돈 횡령 혐의 등으로 조사를 받고 기업가치 하락의 책임을 져도 모자랄 애덤 뉴먼이 뒤에서 칼을 꽂은 경우이기 때문입니다.
대주주와 본사가 이 모양인데 세계에 흩어져 있는 위워크가 아무 문제없이 돌아가는 게 더 이상해 보일 수밖에 없습니다. 공격적으로 진행해온 투자 속도를 늦추고, 수익성을 평가해 돈 안 되는 지점을 정리하는 게 현재 위워크 전략임은 분명해 보입니다.
글로벌 공유 사무실 업체 위워크가 지난달 중순 서울 종로타워에서 철수하겠다는 의사를 건물주인 KB자산운용에 밝힌 것으로 2일 확인됐다. KB자산운용은 위워크측에 '계약서에 10년내 어떤 이유로도 계약 파기는 안된다는 내용이 들어있다'면서 거부한 것으로 알려졌다.
업계에 따르면, 위워크는 지난달 중순 종로타워를 소유한 KB자산운용에 임대차 계약 파기를 요청했다. 위워크는 2018년부터 종로타워 연면적(6만여㎡)의 31%에 달하는 8개층 1만8895㎡을 임차 중이다.
위워크는 KB자산운용과 맺은 종로타워점 임대차 계약을 다른 공유 사무실 업체로 넘기는 방안을 검토중인 것으로 알려졌다. 글로벌 부동산서비스 회사 존스랑라살(JLL)을 대행사로 내세워 한국 내 18개 지점의 운영 상황을 조사 중이라고 한다. 또 을지로점(대신파이낸스센터), 광화문점(더케이트윈타워) 등 다른 강북 지점도 정리 대상으로 거론되고 있다.
2016년 8월 한국에 들어온 위워크는 서울 강남의 선릉, 역삼, 강남역, 삼성역 등에 12개 지점, 서울 강북의 여의도, 서울스퀘어, 종로타워, 홍대, 광화문, 을지로 등 6개 지점, 부산 서면, 문현동 2개 지점을 운영중이다.
오피스업계 관계자는 "위워크가 패스트파이브, 스파크플러스 등 다른 공유 사무실 업체에 임대차 계약을 승계하는 방안을 내부 검토 중이지만 코로나19 등으로 오피스 경기가 어려워 쉽지 않을 것"이라고 말했다.
나는 위워크에서 많은 사람을 만나보았고 협업 - 콜라오레이션을 해보았다. 내가 느낀 점은 이랬다.
첫느낌은 매우 긍정적이었다.
어? 위워크는 디자인이 멋지네.
어? 위워크는 외국어를 잘 하는 사람이 많네.
그러다가 점점 드는 생각은 바뀌었다.
어? 위워크는 인턴만 채용하나?
어? 위워크는 영어 능력만 뽑나?
어? 위워크 직원은 다 태도가 룰루랄라네?
어? 이래서 위워크 장사가 될까?
어? 위워크 매니저, 사장, 한국대표, 대표는 위워크에 무관심하네?
이런 생각은 내가 위워크 1호점부터 몇번 콜라보레이션을 하면서 위워크 매니저들을 만나본 경험에 기초한다. 내가 만난 사람 중에는 대표이사도 포함되어 있다.
사람과 사람을 연결한다 그래서 시너지가 난다는 이상적인 위워크의 차별점과는 달리 대표이사는 무뚝뚝했고 낯선 사람을 다룰 줄 모르는 사람이었다. 한국어로 이야기는 하지 않았지만 아마도 교포였을 것으로 생각된다.
당연히 자기 주변에는 영어를 잘 하는 사람을 두었을 것이다. 거기서 내가 느꼈던 "위워크는 영어를 다 잘하네"가 나온다. 그런데 일해본 경험이 전혀 없는 분들이었다. 이야기를 해보면 느낄 수 있었다. 나는 열 명 이상의 팀원을 데리고 있는 중역 팀장이었고, 위워크 직원은 커뮤니티 매니저라는 직급을 달고 있었지만 어떤 조직에서도 일해본 적이 없다는 것을 단번에 알 수 있었다.
그렇다면 매니저들의 타이트한 관리와 훈련이 필요할 테지만, 그런 제도는 없는 듯했다. 매니저들은 아무의 통제도 받지 않는 사람처럼 보였다. 이메일은 신속하고 빠릿한 맛이 없었고, 커피를 채우거나 지나가는 사람 출입증 심부름을 하는 데에서 자신이 일하고 있는 즐거움을 찾는 듯했다.
위워크의 디자인이 훌륭하고 왠지 웨스턴 느낌이 나는 것은 스타트업의 활발한 분위기와 잘 맞아 떨어졌다.
하지만 그게 다였다. 그들을 교류시키기 위한 프로그램은 턱없이 부족했고, 디자인의 쿨함으로는 지속이 어려웠을 것이다. 따지고보면 스타트업은 아직 핵심적인 것 외에는 불필요한 것은 쳐내야 한다. 그들에겐 아직 문화라는 것이 존재하지 않는다. 만들어가고 있기 때문이다. Gen Z 와 밀레니얼 세대가 협업을 좋아하는 것은 어찌 보면 디지털 세대의 생리다.
문제는 훌륭한 비전이 뒤따라주지 못한 것이다.
이것은 인재다. 사람을 잘못 썼다. 그런 비전을 활성화하지 못했다.
대표는 사람들과 융화되지 못했고 그런 사람들만 채용했다. 직원들은 뭘 해야할지 모르고 방황하는 것처럼 보였다. 일에 대한 열정을 별로 찾을 수 없었다. 너무나 이지고잉하고 릴렉스되어 있던 것이다....
그래서 나는 위워크의 비전과 대세감이 허울로 밝혀지는 순간, 위워크의 철수 또는 붕괴를 조심히 생각해보았다. 이건 2년 전 생각이다. 이제야 현실로 나타났지만.
국세청의 정의에 따르면 위탁판매는 “자기 스스로 상품의 판매를 행하지 않고 수수료를 지불할 조건으로 제 3자에게 위임하는 판매형태”입니다.
한 마디로 위탁판매자는 중개자입니다.
우리가 생각하는 소매업자는 물건을 가득 쌓아놓고 재고 관리를 하지만 위탁판매는 공장이나 도매상 창고의 상품을 소비자한테 바로 배송합니다.
상품 재고를 갖고 있을 필요가 없습니다.
손 안 대고 코푸는 격입니다.
따라서 창고나 사무실이 필요없습니다. 자연스럽게 이런 결론이 나오지요.
자본이 필요 없다.
필요한 것은 꽤 잘 작동하는 컴퓨터와 인터넷이 다입니다.
2. 하루종일 오더에 얽매여 있어야 하는 것 아닌가요?
창고와 사무실이 없으니 자유롭게 일할 수 있습니다. 누구 밑에서 일하는 게 아니라서 자리를 지키면서 눈치 볼 필요가 없습니다. 우리는 소비자를 위해서 일합니다.
위탁판매 뿐 아니라, 온라인 사업이라는 분야가 주는 매력입니다. 하루라는 내 시간을 마음대로 쓸 수 있다는 게 얼마나 대단합니까.
3. 돈 관리나 회계처리가 너무 어려울 것 같아요.
상품을 팔거나 서비스를 제공했는데 돈을 제대로 받지 못하면 어떨까요. 사업은 뭔가를 제공하고 수금하는 것까지를 포함합니다. 실제로 돈을 주고 받고, 결산하고, 회계처리 하는 과정에서 많은 갈등과 문제가 생깁니다. 이게 말처럼 쉬운 게 아니더라구요.
예를 들어 대기업은 중소기업에 “임무 완수” 후 60일이 지나고 나서야 현금으로 지급을 합니다. 현금은 그나마 양호한 것이고 3개월짜리 어음을 주기도 합니다. 그 동안 돈을 융통하지 못하면 부도나 파산이 됩니다. 힘이 센 쪽은 대금 지급을 갖고 장난을 치고 갑질을 하기도 합니다.
하지만 앞으로 설명할 위탁판매는 안전한 시스템 안에서 이루어집니다. 네이버의 스마트스토어와 쿠팡입니다. 우리가 소비자에게 판매한 금액은 저희에게 오는 게 투명하게 보장됩니다. 내 통장으로 정확하게 입금되고, 세금계산서 발행까지 해주니 추후에 세금신고도 간편합니다.
판매 플렛폼 뿐만 아니라 우리가 구매하는 도매 플렛폼도 시스템이 잘 갖춰져 있습니다. 제가 다룰 도매 플렛폼은 우선 오너클랜과 도매매입니다. 추후에 다른 도매 사이트를 추가하셔도 좋습니다. 그 방법을 설명드리기 위해 도매창고라는 플렛폼도 간단히 다뤄보겠습니다.
우리가 위탁하는 상품들은 이런 도매 사이트의 시스템에 투명하게 기록이 되고, 세금계산서도 알아서 발행해줍니다.
큰 회사, 안전한 회사의 시트템이 좋은 이유입니다. 왠만하면 세무사를 쓸 이유가 없습니다.
4.소비자들의 불만과 교환, 반품... 생각만 해도 무서워요.
우선 저는 고객에게 오는 전화를 받지 않습니다. 무책임하게 들리실 수도 있지만 꼭 그렇지는 않습니다.
소비자들이 문제 해결을 원한다면 그것을 해결하면 됩니다. 그것이 꼭 전화일 필요는 없습니다.
네이버나 쿠팡은 자기네 브랜드 명성에 맞는 고객관리를 원합니다. 그말은 시스템을 잘 갖춰놨다는 말입니다.
소비자들이 문제에 직면했다면 네이버나 쿠팡을 통해 문제를 접수합니다. 시스템이 너무도 잘 갖추어져 있습니다. 그리고 그 문제들은 시스템을 통해 저희에게 전달됩니다. 저희가 전화를 받으면 네이버나 쿠팡을 통하지 않은 우회 경로가 되어 오히려 한번에 해결할 수 있는 일을 두번 세번 하게 만들 수 있습니다. “네이버 시스템을 통해 신청을 해주세요”라는 말을 또 해야 하니까요.
지금까지 500회 이상의 주문을 처리하면서 약 20회 정도의 문제를 처리했습니다. 처음엔 스트레스였는데 이제는 다소 “귀찮다”는 정도입니다. 어려울 게 없습니다.
다시 한번 말씀드리지만 시스템이 잘 되어 있습니다. 시스템이 있다는 것은 해결 방법도 메뉴얼이 존재한다는 말입니다. 처음엔 손에 익지 않아 어렵다고 느낄 수 있지만 몇 번 해보면 쉽게 할 수 있습니다. 이 시스템은 네이버나 쿠팡 뿐 아니라 도매 플렛폼에도 존재합니다. 우리는 그 사이에서 시스템에 맞게 정보를 잘 조율하면 그만입니다.
최악의 경우에는 반품을 해주면 그만입니다. 단순 변심의 경우에는 왕복 택배비만 부담하면 됩니다. 5천원 정도 내고 악질 소비자를 떼어낸다고 생각하면 어떨까요. 저는 딱 한번 그런 사례를 겪었지만 불쾌한 감정은 그때 뿐입니다. 여전히 시스템이 저희를 보호하고 있다는 생각은 변함없습니다.
지금 쓰고 있는 책 (위탁판매 누구나 따라할 수 있도록 쉽게 설명한 전자책) #이래도위탁판매가어려워요 ? 에서 발췌했습니다. 오늘까지 60페이지 정도 썼어요. 제가 가장 하고 싶은 말은 아니다 보니 빨리 핵심 내용 위주로 마무리해야겠다는 생각 뿐입니다.
따라하기만 하면 되도록 하는 것이 목표입니다만, 중간중간에 기본적인 수익구조, 마케팅 전략도 쉽게 설명하기 위해 노력하고 있습니다.
대한민국 트롯가수이다. 송가인(宋歌人) 본명은 조은심이다. 1986년 12월 26일 농부의 딸로 태어났다. 어머니는 무형문화재 제72호 진도 씻김굿 전수 교육 조교이자 무속인인 송순단이다.
어릴 적부터 노래와 춤을 좋아했다고 한다. 주변 사람들이 노래 잘한다는 소리를 하자 어머니는 중학교 2학년이 된 가인을 불러 판소리를 가르치기 시작했다. 중앙대학교 국악대학 음악극과 학사 학위를 받음.
전라남도 목포 출신인 판소리 명창 박금희로부터 수궁가, 춘향가를 사사 받았다. 2008년 진도 민요대회에서 일반부 우수상을 받았다. 2009년에는 전라남도 광양시에서 열린 제1회 광양 남해성 판소리 경연대회에서 일반부 대상을 수상하는 기염을 토한다. 2010년 제22회 대한민국 목포 국악 경안 대회에서 일반부 대상(문화체육관광부 장관상)을 받는다.
이후 송가인은 트로트 가수로 전향한다. 송가인의 말로는 판소리와 트로트는 비슷한 점이 많이 동시에 할 수 있었다는 생각에서 시작했다고 한다. 2012년 10월 싱글 트로트 음반 <산바람아 강바람아> <사랑가>를 발표하며 가수로 데뷔한다. 많은 무명가수들이 그렇지만 그의 무명 가수 시절은 험난함을 너머 초라하기 그지 없었다. 초대가수였지만 변변한 대접도 받지 못했을 뿐 아니라 대기실이 없는 곳도 많아 화장실에서 옷을 갈아입는 경우도 허다했다.
2017년부터 송가인이란 예명을 사용하며 제2의 가수 생활을 시작한다. 송가인의 뜻은 어머니 성인 송에서 노래(가)를 잘하는 사람(인)이란 뜻이라 한다. 그러나 "아내의 맛"에서 출현한 송가인의 어머니는 '인'을 인기의 인이라고 했다. 아마 두 가지 뜻을 함께 내포한 것이 아닌가 싶다. 2019년 5월까지 약 석 달 동안 이어진 TV조선 미스 트롯에 출연하여 우승을 차지한다.
2010년 전국 국악 경연대회 판소리
2010년 트로트 가수로 전향하면서 전국노래자랑 진도군편에 출연해 최우수상, 연말 결산에서 2위 우수상을 수상할 정도로 트로트에서 곧바로 대성의 조짐을 보였다. 판소리를 한 덕분에 일반 가수가 가지지 못한 허스키한 목소리와 고음도 전혀 들리지 않을 정도록 가성 또한 탁월하다.
트로트를 하면서 지금까지 어떤 가수도 내지 못한 정통 트로트를 완벽하게 재현해 냈다는 소리를 들을 정도이다. 미스트롯 공연에서 <용두산 엘레지>와 <단장의 미아리 고개>를 부를 때 수많은 청중이 저도 모르게 눈물을 흘릴 정도로 신의 소리에 가까운 소리를 듣고 있다.
2010년 12월 19일, 전국노래자랑 진도 편. 판소리에서 곧바로 트로트를 부르기 시작했음에도 수십 년 동안 트롯가수로 활동한 이들보다 더 좋은 음색과 노래실력을 보여준다.
사회를 보았던 송해가 놀라서 인터뷰를 할 정도였고, 후에 초대가수로 초대하기도 한다. 판소리와 어우러진 트로트의 진가는 미스 트롯 공연에서 <용두산 엘레지>와 <단장의 미아리 고개>에서 확인할 수 있다. 판소리를 듣고 너무 좋아 <진도 아리랑>을 즉석에서 부르자고 제안할 정도다.
정식 명칭은 <내일은 미스트롯>이다. TV조선이 주최가 되어 개최한 트로트 경언대회이다. 송가인은 결전에서 예선 2번 진을 차지한다. 2회 대 홍자에게 밀려 2위에 그친다. 마지막 결승전에서 <단장의 미아리 고개>를 통해 최종 우승자가 된다.
2019년 2월 28일부터 5월 2일까지 매주 목요일 밤 10시에 방영되었다. 1-3화까지는 100인의 참가자들이 예선을 펼친다. 이들은 2018년 11월 30일, TV조선 홈페이지에 참가신청을 하여 2019년 1월과 2월 예선을 통해 총 100인을 뽑았다. 오디션을 본 사람이 12,000명이 넘었다고 한다 동일한 조건에서 뽑은 것이 아니었다. 고등부AB, 대학부, 걸그룹부, 현역ABC, 직장인AB, 마미부, 등 모두 10팀으로 분류했다. 최종 10회까지 갔으며, 마지막 결승전을 치렀다. 송가인(진) 정미애(선) 홍자(미)가 최종 선발되었다. 9회까지 간 12명은 종종 모임을 갖는 것으로 알려질만큼 좋은 관계를 유지하고 있다.
9회에 타락한 이들은
숙행, 강예슬, 아유비, 김희진, 두리, 박성연
최종전(10회) 탈락한 이들은 정다경, 김나희 이다. 결국 결승에서 송가인은 <단장의 미아리 고개>를 불러 진을 차지한다.
5위 김나희 1953점
4위 정다경 1960점
3위 홍자 1970점
2위 정미애
1위 송가인
수상소감을 발표할 때, 처음에 자신은 떨어질 줄 알았다. 얼굴도 안 돼고, 몸매도 안돼고.... 그 소리를 듣더 정미애가 "나 네 앞에서 그러면 안 돼"라고 말하자 모든 청중이 함께 웃었다.
수상식 동영상
[음반]
송가인은 2012년부터 음반을 내왔다. 잘 알려져 있지 않지만 앞으로 많은 사람들의 사랑을 받으리라 생각된다.
영감을 나누고 싶어서입니다.
황혼기인 80세를 잠이 드는 시간 10시라고 한다면 지금은 몇 시나 되었을까요. 당신이 만약 새벽 6시에 일어났다면, 만 40세라 해도 아직 점심 시간입니다. 소화시킬 겸 산책을 하고, 잠시 풀밭에 앉아 생각을 해봅시다. 이제 어떤 멋진 일을 벌일지.
