창업할 때엔 어떤 사람을 고용해야 하나 (재능보다는 태도), 마크 서스터 - Whom Should You Hire at a Startup? (Attitude Over Aptitude), Mark Suster

This is translated article from Both Sides of the Table , Whom Should You Hire at a Startup? (Attitude Over Aptitude). If you came from googling you can reach out the origin article through the following URL.

이 글은 Mark Suster (마크 서스터) 의 Both Sides of the Table (테이블의 양쪽) 이라는 블로그 중 Whom Should You Hire at a Startup? (Attitude Over Aptitude) (창업할 때엔 어떤 사람을 고용해야 하나 (재능보다는 태도) 라는 글을 번역한 것입니다.
Origin: http://www.bothsidesofthetable.com/2011/03/17/whom-should-you-hire-at-a-startup-attitude-over-aptitude/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+BothSidesOfTheTable+%28Both+Sides+of+the+Table%29

제가 평소에 좋아하는 이 블로그의 글을 통해 많은 것을 배울 수 있었습니다.

더 많은 사람들이 공유하였으면 좋겠다는 생각으로 1시간 동안 초벌 번역을 하였고, 해석이 명쾌하지 않은 문장이 2개 있어 이 부분은 외국인 친구의 도움을 받았습니다. 하나하나 번역하기 보다는 의미 전달에 중점을 두고 빠르게 번역하였으니 참고 하시고 읽어주세요. 실리콘 밸리의 도전적이고 오픈된 분위기에 대해 요새 관심이 많다보니 이렇게 까지 닿게 된 것 같습니다. 그러나 단순히 실리콘 밸리의 일이 아니라, 앞으로의 인재에 대한 사고관은 지금의 직업이 같고 있는 사고관 "직>업" (職>業)을 뛰어넘어 마크 서스터의 생각처럼 변화하지 않을까 생각됩니다.

한 직장에 오래 다니면 그 "직"에는 충실하지만 한 분야(마케팅, 영업, 제조오퍼레이션,..)의 "업"에는 프로페셔널하지 못하게 되지요. 작금의 한국 사회에서 한 직장으로 입사하여 퇴사하시는 분들은 그 "직"에 대해서는 모든 걸 알고 계시지만 당장 다른 회사조직이나 사회에 나오면 신입사원이나 마찬가지입니다. 30년이라는 세월이 누적되기 보다는 1년짜리 경력의 30개 선에서 그치게 되는 것처럼요. 반면에 "업"에 충실하게 되면, 한 마디로 해당 사업분야에서 프로페셔널하게 되면 어디에 옮겨놔도 잘 자라는 뿌리가 튼튼한 식물과 같이 자생력과 생명력이 뛰어납니다. 인생의 variety도 비교가 안 되겠지요. 그렇다고 꼭 직장을 옮겨야만 올바른 것은 아닐 겁니다. 다만 "직"에 충분한 나머지 안이하게 우물안 개구리가 되어서는 안 된다는 뜻이겠지요. 그러나 마크 서스터 Mark suster님의 글을 읽으면서, 아, 우리나라도 점점 이렇게 바뀌어 가겠구나-라는 걸 짐작할 수 있었습니다.


사업하는 사람이라면 인재를 확보하는 관점에서, 샐러리맨은 자신의 마음가짐과 앞으로의 방향에 대해서, 그리고 취업 준비생은 또 그들의 관점에서 모두 도움이 되는 글입니다. 또한 아무것도 아닌, 다만 사람 사이에서 살아가는 한 인간으로서도 생각해볼 만한 가치가 있는 화두입니다.

* 저는 개인적으로 능력있는 PITAs를 쓰느니, 조금 덜하고 motivated한 사람을 뽑겠다는 주장이 마음에 듭니다. 하하.
* Startup, VC, A player, Innovation 등은 번역이 조금 애매하고 주로 실리콘 밸리 등 창업이 활발한 필드에서 주로 쓰는 어휘라서, 전문가들이 보기엔 다소 이상하게 번역이 되었을 수도 있습니다.
* 번역오류나 더 나은 제안이 있으시다면 트위터 @manuim으로 알려주시면 감사하겠습니다.

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Whom Should You Hire at a Startup? (Attitude Over Aptitude)

by MARK SUSTER on MARCH 17, 2011

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This post originally ran on TechCrunch.

Startups.We know the mantra: Team matters. Is this philosophy exaggerated? Overrated? Cliché? No. Team is the only thing that matters.

신생 기업가 여러분. 이런 마법의 주문이 있죠: 팀이 중요하다. 좀 과장됐나요? 포장됐나요? 뻔한가요? 아닙니다. 팀이야 말로 제일 중요합니다.

Whatever you’re working on now, the half-life of innovation is so rapid now that your product will soon be out-of-date. Your existence is irrelevant unless you continue rapid innovation.  Your ability to keep up is dependent on having a great team of differing skills. Individuals don’t build great companies, teams do.

The nature of the Internet and global knowledge is such that even if you’ve stumbled on to a super interesting area of innovation there will be many teams tackling the same problem at exactly the same time.  If you develop something novel that catches a spark you’ll have the world gunning for you over night. In this globally connected world product leads disappear in nano-seconds.

여러분이 지금 뭘 하던간에 이노베이션의 수명(반감기)는 정말 급속해서 여러분의 제품은 머지않아 구식이 됩니다. 계속해서 빠르게 이노베이션 하지 않으면 여러분의 존재마저 의미 없어질 겁니다. 여러분의 따라잡는 노력은 사실 차별화된 스킬을 갖고 있는 뛰어난 팀을 갖는 것과는 큰 연관이 없습니다. 개인이 위대한 회사를 세우는게 아니라, 팀이 세웁니다. 인터넷과 글로벌 지식의 본성이 어느 정도냐면, 만약 여러분이 정말 흥미로운 이노베이션을 발견했다 하더라도 정확히 똑 같은 시간에 같은 주제(문제)들에 몰두하고 착수한 많은 팀들이 있을 것이라는 겁니다. 만약 여러분이 정말로 참신한 어떤 걸 개발한다면 금새 전세계에서 여러분을 향해 총을 겨누겠지요. 이렇게 글로벌하게 연결된 세계에서 제품이 사라지는 건 눈깜짝할 사이입니다 (나노 세컨드입니다.)

The company with the best team on the field will win. This will be the team who hires the most talented people, channels them in the most productive configuration and gets the most output from their unique capabilities.

So how exactly do you assemble such a team?

업계에서 최고의 팀을 가진 회사가 성공을 하게 됩니다. 가장 재능있는 사람들을 고용하고, 가장 생산적인 방법으로 그들에게 방향을 제시하고, 그들의 독특한 능력에서 가장훌륭한 결과를 얻는 그런 팀일 겁니다.

1. Only hire A players

1등 (A Player) 만을 고용해라.

There’s an old saying, “A players beget A players. B players beget C players.” Why? Well, A players are discerning and tend to only want to join somewhere where they perceive other A players are. B players tend to have slightly more self-confidence issues so they tend to hire people slightly worse than themselves – thus C teams.

이런 속담이 있죠, “1등은 1등을 낳고, 2등은 3등을 낳는다.” 왜냐? 1등은 안목이 있을 뿐 아니라 다른 1등이 있는곳에 참여하려는 경향이 있습니다. 2등은 자신감에 다소 문제의 소지가 있어서 그들 자신보다 아주 약간 떨어지는 사람들을 고용하는 경향이 있습니다, 곧 3등을 낳죠.

Is this a universal truism? Of course not. But it is general pattern matching. And it’s why VCs tend to look for uber-talented founding teams. We know that if you start with ho-hum founders you’re less likely to assemble a world-class team.

이게 우주의 진리인가? 물론 그렇지 않습니다. 그러나 대부분 맞다고 보시면 됩니다. 그리고 벤처 캐피탈리스트들이 진짜-재능있는 신생팀들을 찾고 있는 이유기도 합니다. 여러분이 지루하고 뻔한 신생 구성원과 사업을 시작했을 때에 세계적인 수준의 팀을 구성하기는 다소 어려울 겁니다.

So if you’re trying to scale your team be focused on quality. Don’t sacrifice. Don’t hire too quickly just because you raised money or because you feel pressure to make things happen. The minute you compromise on quality you’ve already begun the descent.

따라서 팀을 구성하려고 한다면 퀄러티(최고수준)를 최우선에 두세요. 여러분이 돈을 벌었거나 뭔가를 빨리 해야된다는 압박 때문에 너무 성급하게 고용하지마십시오. 최고 기준을 타협하는 순간 여러분은 이미 하강을 시작한 겁니다.

Aim high.

목표를 높게 세우세요.

2. Find people to “punch above their weight class”

“한 체급 위와 싸울 수 있는” 사람들을 찾으십시오.

I wrote an entire blog post about this in the past highlighting my belief that you should hire people who “punch above their weight class.” But what does that actually mean?

제가 예전에 “한 체급 위와 싸울 수 있는 사람을 고용해야만 합니다.”라는 내 믿음을 강조하는 글을 예전에 쓴 적이 있지요. 그런데 그게 뭘 의미하는 걸까요?

It means that many management teams I know feel the need to hire people who have “done it before” and frankly many VCs encourage this. It’s a mistake. When you hire somebody too early who has already “done it” you often find somebody that is less motivated in tough times, less willing to be scrappy (as many startups need to be), more “needy” and less mentally flexible / willing to change their way of thinking.

제가 아는 많은 관리팀들이 “이전에 해본” 사람들을 고용할 필요를 느끼며 또한 실제로 많은 벤쳐 캐피탈리스트들이 이것을 장려하고 있습니다. 그건 실수입니다. “이미 해본” 누군가를 너무 섣불리 고용한다면 여러분은 그 사람들이 힘든 시기에 있어 덜 의욕적이고, 덜 공격적이며(많은 신생 기업가들이 그래야 할 필요가 있듯이), 정신적으로덜 융통성 있으며 그들의 생각을 바꿀 의지가 부족함을 느끼게 될 겁니다.

Importantly, you also find people who are too quick to undermine the authority of the founders. They “know more.” You don’t want sycophants - don’t get me wrong – you want people who challenge your thinking and a meritocracy of ideas. But you don’t want team members who openly question your judgment, your authority. At least not publicly.

중요한 건, 이 사람들을 너무 섣불리 고용한 나머지 초기 창업자 정신까지 해치게 된다는 겁니다. 그들은 “더” 알 수는 있겠죠. 여러분은 딸랑이(아첨꾼)을 원하지 않습니다, 여러분은 실력있는 아이디어를 원하며 여러분의 생각에 도전해주는 사람을 원합니다. 그렇지만 여러분은 당신의 판단에 대해서 공공연하게 의문을 제기하는 구성원은 원하지 않죠. 적어도 공개적으로는요.

So what do it mean to “punch above one’s weight class?” It’s a boxing analogy. It means a welter weight who wants to fight in the heavy-weight category. It means a “young Turk” who has something to prove. It means somebody who held the director of sales in their last company but in this company wants to be VP. Their last company said, “you don’t have enough years of experience.”

You said, “Eff experience. I want to know whether you can deliver. If you can, you’re golden. You’ll go a long way. If you can’t – you’re toast. Are you up for it?” It’s Tristan Walker of FourSquare. They hired him when he was an MBA. He had no right asking for a senior biz dev role at one of the hottest companies in the US. But he was ready to punch above his weight class. And he pushed for it.

And heavy-weight he has become. He is out innovating people with 10 years’ his experience. He is hungry. He is an A player. His innovation and execution are proving his worth.

그래서 “한 체급 위와 싸우는”게 무슨 뜻일까요? 이건 권투에 대한 비유입니다. 바로 헤비급에서 싸우길 원하는 웰터급 선수를 의미하는 것이죠. 바로 증명할 꺼리가 있는 “young Turk (혁신을 추구하는 젊은이)”를 의미합니다. 전직장에서는 영업이사였지만 새로운 회사에서는 부사장을 하고싶은 사람을 뜻합니다. 전 회사는 “경력년수가 충분치 않아요”라고말했죠. 여러분은 말합니다, “뒈질 경험. 난 당신이 할 수 있기나 한지 궁금하군. 만약 할 수 있다면 당신은 짱이야. 잘 나가겠지. 만약 네가 못한다면, 넌 끝장이야. 할 수 있겠어? 준비됐어?:. 바로 포스퀘어의 Tristan Walker 입니다 (자세한 내용은 링크 클릭 http://www.vibe.com/content/business-class-tristan-walker ; 역주> 마크 서스터가 비유한 헤비급에서 싸우길 원하는 웰터급 선수가, 트리스탄 워커라는 유명한 사람의 경우와 비슷하다는 얘기입니다. 포스퀘어 입사할 때에 이런 포스를 풍겼죠, 매우 젊은 사람입니다. 클릭해보시면 쉬운 영어로 되어 있어 이해가 어렵지 않습니다. ) 그들은 그가 MBA 다닐 때 고용했죠. 그는 미국에서 가장 인기 있는 회사 중 하나인 곳(포스퀘어)에서 사업개발부의 상위 직책을  요구할 수는 없었습니다. 그러나 그는 “한 체급 위와 싸울” 준비가 돼 있었고 그렇게 했습니다. 그리고 헤비급이 되었죠. 그는 10년의 경험으로도 사람들을 혁신하고 있습니다. 그는 굶주려 있고 그는 A Player 입니다. 그의 혁신과 실행력이 그를 증명하고 있습니다.

3. ABR: Always be recruiting

3. 언제나 리쿠르팅하십시오.

In the entire time I was an entrepreneur I think I never really stopped recruiting.

In my busiest days I was still taking early-morning coffees or end-of-day beers to meet as many people as I could. Sunday mornings often became recruiting coffee sessions.

저는 한번도 리쿠르팅하는 걸 스스로 멈춰본 적이 없다고 생각하는 기업가입니다. 제가 정말 바쁠 때에도, 최대한 많은 사람들을 만나기 위해 늘 새벽같이 커피를 마시거나 퇴근길맥주를 마셨습니다. 일요일 아침도 곧잘 리쿠르팅을 위한 커피 타임이었습니다.

One of the “tells” for me of a management team that will not be extra-ordinarily successful is that they’re not always recruiting. I’ve seen it before – I send a talented member to a team and they say to me, “we don’t really have a role for that person.”

아주 훌륭하게 될리 없는 어느 관리팀의 얘기가 있는데, 바로 그들이 항상 리쿠르팅을 하지 않고 있다는 것입니다. 예전에 본적이 있는데, 제가 아주 재능있는 누군가를 팀에 보냈더니 하는 말이 “우리는 그 사람을 위한 자리가 없어요”였다.

Really? I always have a role for talented people. I may not have a BUDGET for talented peole – but I always have a role for them. What role? Who the F knows. But let me at least have a coffee and feel out their enthusiasm, talent and ambitions.

정말? 저는 언제나 재능있는 사람들을 위한 자리가 있습니다. 제가 그들을 위한 예산을 가지고 있지 않을 수는 있지만 자리는 있을 겁니다. 무슨 자리냐구요? 젠장 알게 뭡니까. 하지만 최소한 커피를 한잔 하고 그들의 열정, 재능과 야망을 느껴나 봅시다.

I might choose to do an upgrade on my existing team. I might be grooming them for when I have more money or more revenue. I might not be able to persuade them now but I want them to know my company so that when I’m ready to step on the gas I have a list of A players I want.

제가 기존의 팀을 업그레이드하길 선택할 지도 모르겠습니다. 제가 돈을 더 갖거나 매출이 늘 때를 위해 훈련하며 키워나갈 지도 모르겠습니다. 그들을 당장은 설득할 수 없을 지도 모르지만, 제가 속력을 낼 준비가 되었을 때에 제가 원하는 A Player들의 리스트를 가질 수 있도록, 그들이 제 회사를 알고 있었으면 합니다.

Sure, the challenges to me are obvious:
• How can I afford them?
• How do I motivate them?
• If I bring them on board now, how do I not reduce the motivation from those that I have already hired?
• Should I upgrade existing staff or hire them laterally?
• Can I persuade them to join when they have other choices?

물론 제가 겪을 시련은 분명하죠:

-내가 그들을 짊어질 형편이 되나?

-어떻게 의욕을 불러일으키나?

-그들을 지금 데려오면 이미 고용된 사람들의 의욕을 꺾진 않을까?

-기존의 부서원들을 업그레이드해야 하나 아니면 그들을 나중에 고용해야 하나?

-그들이 다른 선택권이 있을 때 내게 참여할 수 있도록 그들을 설득할 수 있을까?

If you’re not dedicating a large chunk of time to continually “recruiting” then you’re high. Or maybe you’re “low” – as in “not likely to succeed.”

Remember. Always be recruiting. ABR.

여러분이 만약 계속해서 리쿠르팅하는 데에 많은 시간을 헌신하지 않으면 여러분은 참 대단하다고 볼수 있습니다. 혹은, 반대로 좀 안 됐다고 볼 수도 있지요 – “성공하지는 않을 것 같다”는 의미로요. 
기억하세요. 항상 리쿠르팅 하세요. 

4. Don’t worry about exact “roles”

정확한 자리에 대해서는 걱정하지 마십시오.

I think the most limiting factor that stops startups from recruiting is the “we don’t have an open spec” or “we already have somebody doing that role” excuse. Don’t let that be you. Your team can always make room for David Beckham. Lebron James. Keith Rabois. Sheryl Sandberg.

제 생각에 신설 기업가들이 리쿠르팅하는 그만두는 가장 큰 이유는 바로 “자리가 없다” 혹은 “그 자리에 이미 다른 사람이 있다”는 핑계입니다. 그러지 마십시오. 여러분의 팀은 언제나 David Beckham. Lebron James. Keith Rabois. Sheryl Sandberg에 대한 자리 정도는 남겨둘 수 있습니다.

Get out there and find them. Ask others for intros to their talented friends. Meet talented people and sell them the vision. Get them exited about what you’re doing. Be relentless.

나가서 그들을 찾으십시오. 사람들에게 재능있는 친구를 소개해달라고 부탁하십시오. 재능있는 사람들을 만나서 비전을 파십시오. 여러분이 하는 일에 대해 흥분하도록 하십시오. 끈질기게 하셔야 합니다.

If they’re amazing, then be radical. Give them controls that they don’t have in their current company. Allocate them enough options to salivate. Convince them that even if they stay only a year they’d learn great stuff that would be valid for the rest of their future. You might need several meetings to bag top prospects. But if you never start you’ll certainly never hire them.

만약 그들이 대단하다면, 공격적으로 하십시오. 그들이 현 직장에서는 가지지 못한 통제권을 주십시오. 침을 질질 흘릴만한 충분한 옵션을 제시하십시오. 그들이 단 1년을 머무른다해도 최소한 그들이 나중에 유용하게 쓰일 수 있는 훌륭한 직원이 될 거라고 확신을 심어주십시오. 최고의 후보를 위해서는 미팅을 몇번 해야할 겁니다. 그러나 시작하지 않는다면 고용할 일도 절대 없지요.

5. Attitude over Aptitude

재능(적성)보다는 태도

If you’re doing a great job at continually recruiting and if you have a company ready to hire several people, at some point when you have enough of a pipeline of talented people you need a way to separate them. I have a long-standing mantra, “attitude over aptitude.” This is assuming a raw minimum of MIPS in the candidate. They need to be seriously smart / talented in their field to make the minimum grade.

만약 여러분이 계속해서 리쿠르팅을 잘 해오고 있고 몇몇 사람들을 더 고용할 회사가 있다면, 인재에 대한 파이프라인이 충분할 때에 여러분은 그들을 걸러낼 방법이 필요합니다. 제게는 오래된 비법이 있지요 - “재능보다는 태도”. 바로 후보자들 중 최소한의 MIPS (Millions of Instructions Per Second)를 산정하는 겁니다. 그들은 해당 업계에서 최소한의 등급 이상으로 대단히 똑똑하고 재능있어야 합니다.

But within this “minimum acceptable talent level” you still have a wide variance of “employee types.” Let’s be honest – some uber talented people are PITAs. I never hire them. One bad apple spoils things for everybody.

그러나 이 “수용할 수 있는 최소한의 재능 기준” 안에서도 여전히 굉장히 다양한 “직원 타입”이 있지요. 솔직해집시다. 진짜 재능있는 사람들 중엔 진상(PITA ; Pain in the ass. 골칫덩이)도 있잖아요. 저는 그들을 절대 고용하지 않습니다. 한 개의 상한 사과가 전체 사과를 썩게 합니다.

You don’t see it coming. You figure, “sure, they’re a pain but they produce such high quality work I’m willing to put up with them.” Don’t. The last thing you need is some rat bastard fomenting trouble.

이런 일이 벌어질 지도 모릅니다. 당신은 “맞아요, 그들은 골칫덩이죠 하지만 그들은 좋은 성과를 잘 내기 때문에 나는 그들을 참아낼래요”라고 할 테죠. 
그러지 마십시오. 그렇게 하면문제를 만드는 진짜 나쁜 자식들을 보게 될겁니다.

They’re the ones who are talking pop at cocktail parties when they’ve had one too many. They’re having private lunches with other employees talking about how they’ve lost faith in your vision.

그들은 칵테일 파티에서 만취해서는 상사들의 흉을 보는 그런 사람들입니다. 그들은 그들이 어떻게 믿음을 저버렸는지 다른 직원들과 사적인 점심식사를 하면서도 떠벌리는 사람들입니다.

When you hit internal moments of doubt you need the team members who say, “Guys, we can do this! We’re up against the ropes but we’re not down. Let’s dig in.” You need team members who do that when you’re NOT there. You need … mafia.

의심의 순간에 맞닥뜨렸을 때, 여러분은 “이봐들, 우리는 해낼 수 있어! 우리가 좀 어렵긴 하지만 망하진 않았어. 더 잘 해보자구!”라고 말할 팀 멤버가 필요합니다. 여러분은 여러분이 거기에 없을 때에 그렇게 할 사람이 필요합니다. 여러분은.. 마피아가 필요합니다.

If you have a trade-off between somebody who is more talented but a “bad seed” versus somebody who is very talented (but perhaps less so) who is a motivator – I’d hire the latter any day of the week.

Choose attitude over aptitude.

여러분이 만약 재능있지만 “나쁜 씨앗”과 재능은 약간 덜 하지만 의욕을 불러일으키는 사람 중 트레이드를 해야 한다면, 저는 후자를 언제든지 채용할 겁니다.

6. Culture matters

문화가 중요합니다.

Along the same lines as aptitude I would say that “company culture” matters. Know what your principles are. Know the kind of people you want. Know what makes a member of your team. What traits are important to you? What values to you want to embody?

재능과 같은 선상에서 저는 “회사 문화”가 중요하다고 말하겠습니다. 여러분의 원칙이 무엇인지 아십시오. 여러분이 원하는 사람의 종류를 아십시오. 여러분 팀원에 대해서 아십시오. 여러분에게 어떤 특성이 중요하지요? 어떠한 가치들을 구현하고 싶은지요?

Try to set out guidelines for hiring. Try to live them yourself or people will see through it.  As times get tough you’ll value this culture. Even in uber successful times where you’re hiring like mad you’ll want to know what somebody who embodies your culture is like.

고용에 대해 가이드 라인을 세워보도록 노력해보십시오. 그리고 그 원칙대로 한번 직접 행동하려고 해보십시오 안 그러면 사람들이 다 간파해낼 겁니다. 힘든 시간이 올수록 이 문화에 가치를 둘 겁니다. 정말 성공적인 시간이 와서 미친듯이 고용한다고 하더라도, 여러분의 문화를 구현하는 그 누군가의 실체가 도대체 뭔지  알고 싶을 겁니다.

The best book I ever read on this topic was Delivering Happiness by Tony Hsieh (founder of Zappos). It’s a must read and has great advice on building a company culture.

이 주제에 관해 제가 읽은 책 중 최고는 Delivering Happiness by Tony Hsieh 입니다. (Zappos 설립자. 아마존 서점주소 http://www.amazon.com/Delivering-Happiness-Profits-Passion-Purpose/dp/0446563048). 필수 도서이며, 회사의 문화를 세우는 데에 굉장한 조언을 해줍니다.

7. Don’t over-sell

오버하지 마십시오.

Finally, I always tell management teams not to “over sell” and I never do so myself.

I don’t mean you shouldn’t sell hard on the virtues of your company and why you’re the next Google – you should. If for nothing else you want all of the talented people you interview to spread the gospel whether they join or not.

마지막으로 저는 관리 팀들에게 늘 "오버하지 마라"라고 말을 하고 저 역시 절대 안 그럽니다. 그렇다고 여러분의 회사의 장점이나 왜 여러분의 회사가 제 2의 구글인지 (꼭 그래야만 합니다)에 대해 팔지 말라는 뜻은 아닙니다. 적어도 여러분은 인터뷰한 재능있는 사람들이 입사하던 말던 간에 복음을 퍼트리는 걸 원하지요.

What I’m talking about is this – if somebody is thinking about joining but you can tell they’re not convinced don’t cross the line to get them to join. What does this mean?

It means don’t tell them that they’re stake will make them $20 million if you’re not convinced it will. Don’t promise them that their role will be much bigger than you’re planning. Don’t promise revenue or growth faster than you know you can achieve.

제가 얘기하는 건 이겁니다. 만약 어떤 사람이 입사를 고려하고 있지만 여러분은 그들이 입사할 만큼 확신이 없다고 할 수도 있겠지요. 이게 무슨 의미일까요? 바로 여러분이 그러리라는 확신이 없다면, 그들에게 20만불을 상금으로 제시하지 말라는 말입니다. 그들에게 당신이 계획하는 것보다 더 큰 직책을 줄 거라고 약속하지 마십시오. 여러분이 달성할 수 있는 것보다 더 빠른 성장이나 매출을 약속하지 마십시오.

Sell hard, sure. But don’t over sell.

Why? Because if somebody is not convinced in their own mind and you arm-twist them to join they’re bound to be unhappy and eventually leave. I’ve seen it a loads of times. You promise the world. You don’t deliver. They are frustrated. They feel duped. They express this to others. Now you have more than one problem.

And it’s never a good thing when a high-profile hire quits unexpectedly. It causes otherwise happy people to second-guess things.

So sell, by all means. But don’t over sell. Don’t promise unrealistic things. Don’t over promise.

So that’s it.

So go and schedule your next coffee meetings. Increase your number of interviews. ABR.

물론 열심히 파십시오. 그러나 오버하지 마십시오. 왜냐구요? 

만약 어떤 사람이 확신이 없는데 여러분이 억지로 팔을 꺾듯이 데려다 놔봤자, 그들은 분명 불행할 것이고 결국 떠날 것이기 때문입니다. 저는 그런 걸 수 없이 봤습니다. 여러분은 세상을 약속하지요. 여러분은 이뤄주지는 못합니다. 그들은 짜증나죠. 그들은 사기당한 기분이 듭니다. 그들은 이걸 다른 사람들한테 얘기하지요. 이제 여러분은 한 가지 이상의 문제를 갖게 됩니다. 그리고 굉장히 좋은 조건의 인재가 갑자기 그만두는 것은 결코 좋지 못합니다. 그건 행복한 다른 사람들이 다른 엉뚱한 의심을 생각하도록 만들지요.

따라서 파십시오(물론이구 말구요). 그러나 오버하지 마십시오. 비현실적인 것들을 약속하지 마십시오. 지나치게 약속하지 마십시오.

이게 다입니다.

자 이제 가서 다음의 커피 미팅을 잡으세요!
인터뷰 숫자의 양을 늘리세요!
항상 리쿠르팅 하세요.

*글을 올린지 몇 시간 만에 블로그 유입이 500건을 넘고 많은 분들께서 트위터에서 읽어주셨습니다.
*저는 이 글을 트위터에 올리지는 않았는데요. @sungmoon 님께서 제가 성문님의 블로그에 올린 글을 트위터로 매개해주셨고, 성문님과 알고 계신 @estima7 님께서 트윗해주시면서 많은 분들께서 알게 되셨습니다. 블로그 오른쪽의 Link에 나와 있다시피 저는 이 두분의 열렬한 블로그 구독자입니다. 두 분께 사람들과 공유할 수 있는 기회를 주셔서 감사하다고 말씀드리고 싶네요.

커리어와 자기관리에 관심 있으시다면 제 유튜브를 구독해보는 건 어떠세요?

https://youtu.be/mPTvCz1xt3k