기술혁신? 혁명? 이노베이션에 대해 누구도 말하지 않았던 인사이트, 비밀 노트

그동안 몰랐던, 이노베이션에 대한 인사이트  -  경영 혁신, 제품 혁신, 경영 전략, 창업 전략에 대한 꿀팁!

 

1. 실체가 있는 새로운 것만이 혁신은 아니다.

2. 게임의 룰을 달리해 경쟁자에게 도전하라.

3. 불확실성을 확인하고 해결하는 데 집중하라.

4. 시장 개척만으로 성공이 보장되지 않는다.

5. 고객이 제품을 개발하게 하라.

6. 혁신은 관련 요소들을 새롭게 결합하는 프로세스다.

7. 외부 혁신가와 협력할 때 택할 수 있는 옵션을 이해하라.

8. 지속적 혁신을 가능케 하는 시스템과 구조를 확립하라.

9. 아이디어를 발굴하는 사람과 이를 사업화하는 사람들을 서로 연결하라.

10. 신제품을 더 빨리, 더 저렴하게 개발하는 것도 혁신이다.

11. 고객 커뮤니티와 동행하라.

12. 창의적인 사람들의 반감을 사지 마라.

 

Inspired from http://sloanreview.mit.edu/tag/essential-innovation-insights

Essential Innovation Insights

 

 

 

 

 

1. 실체가 있는 새로운 것만 혁신은 아니다. 혁신은 새로운 가치다.

 

새로운 제품이나 기술을 개발해야만 혁신을 이루는 것은 아니다. 2006년 본지에 소개됐던 ‘기업이 혁신하는 12가지 방법(The 12 Different Ways for Companies to Innovate)’1 이란 글에서 필자인 모한비르 소니(Mohanbir Sawhney), 로버트 C. 올콧(Robert C. Wolcott), 이니고 아로니즈(Inigo Arroniz)는 경영인들에게 기업이 추진할 혁신의 유형을 더 폭넓은 시각으로 고민하라고 말한다. 필자들은 보통 동종 업계에 속한 회사들은 연구개발(R&D)이든, 프로세스 혁신이든, 브랜딩이든 다들 “동일한 차원에서 혁신을 꾀하는 경향이 있다”고 설명한다. 그들은 “기업이 너무 편협한 관점으로 혁신을 바라보면 기회를 제대로 감지하지 못하고 거시적 관점을 가진 경쟁사에 비해 취약해진다”고 지적한다. 세 사람은 스타벅스를 예로 든다. 처음에 스타벅스는 새로운 상품을 통해서가 아니라 새로운 고객 경험을 창출함으로써 혁신을 이룰 수 있었다. 여기서 새로운 경험이란 사람들이 집과 직장을 오가면서 들를 수 있는, 스타벅스의 용어를 빌리자면 ‘제3의 공간(third place)’을 말한다.

 

필자들은 사업 혁신이란 꼭 실체가 있는 새로운 것이 아닌 새로운 가치에 관한 것이며 다양한 형태로 구현된다고 강조한다. 그들은 ‘혁신 레이더(innovation radar)’라는 개념을 제시한다. 기업은 혁신 레이더를 통해 가치를 포착하는 방법부터 운영 프로세스는 물론 플랫폼에 이르기까지, 혁신을 꾀할 수 있는 12가지 영역을 검토할 수 있다. “어떤 회사가 그동안 간과됐던 혁신 영역을 발견하고 거기서 기회를 강구하면 그들은 경쟁의 기준을 바꾸면서 다른 회사들을 확실히 불리한 처지로 내몰 수 있다”는 게 필자들의 결론이다.

 

 

2.  다른 게임을 전개함으로써 경쟁자에게도전하라.

 

기술적 파괴가 시장을 뒤엎을 수 있는 방법은 맞지만 유일한 방법은 아니다. 런던경영대학원의 콘스탄티노스 마르키데스(Constantinos Markides)는 일부 기업들의 경우에는 그 비밀이 게임의 규칙을 바꾸는 데 있다고 주장한다.

 

마르키데스는 1997년 논문인 ‘전략적 혁신(Strategic Innovation)’2 을 위한 연구를 수행하면서 획기적인 기술적 혁신 없이도 업계에서 선도 기업들을 공격하는 데 성공한 30여 개 기업을 조사했다. 마르키데스가 성공 사례에서 찾은 공통점은 공격자가 게임의 규칙을 바꿨다는 점이었다. 그는 이를 ‘전략적 혁신’이라 부른다. 예를 들어, 사우스웨스트 항공사는 거점 도시를 중심으로 비행기를 운항하는 기존의 허브 앤 스포크(hub-and-spoke) 방식 대신 소수의 도시들을 대상으로 출발지와 도착지를 한 번에 연결하는 포인트 투 포인트(point-to-point) 방식을 택함으로써 항공 산업이 따라왔던 규칙을 바꿨다. 그는 기사에서 “전략적 혁신은 한 회사가 업계의 포지셔닝 지도에서 어떤 간극을 발견하고 이를 메웠을 때, 그리고 그 간극이 대중 시장 규모로 성장했을 때 일어난다”고 밝혔다.

 

마르키데스는 3가지 기본 질문(당신의 고객은 누구인가? 그들에게 어떤 상품, 혹은 서비스를 제공해야 할까? 그 상품이나 서비스를 어떻게 제공해야 할까?)을 통해 전략적 혁신의 방향을 가늠하는 방법론을 제시한다. 그의 설명에 따르면, 업계에서 통용되던 게임의 규칙을 바꾸기 위해서는 사업의 본질을 재규정하거나, 고객을 재규정하거나, 고객에게 제공하는 상품이나 서비스를 재규정하거나, 사업 방식을 재규정하거나, 전략적 사고 프로세스를 다른 지점(이를테면 조직의 고유 역량 등)에서 시작할 수 있다.

 

물론 전략적 혁신을 위한 새로운 아이디어를 얻었다고 무조건 성공이 보장되지는 않는다. “새로운 아이디어를 확보하는 것이 중요하다는 점은 재차 강조할 만한 가치가 있지만 시장에서 성공하는 것은 또 다른 일이기 때문이다”라고 마르키데스는 말했다.

 

 

3. 혁신 프로젝트에 내재된 불확실성을 확인하고 해결하는 데 집중하라.

 

획기적 혁신 프로젝트에는 필연적으로 고도의 불확실성이 따른다. 이는 마크 P. 라이스(Mark P. Rice), 지나 콜라렐리 오코너(Gina Colarelli O’Connor), 로널드 피에란토치(Ronald Pierantozzi)가 2008년 기사인 ‘프로젝트의 불확실성에 대응하는 학습 계획(Implementing a Learning Plan to Counter Project Uncertainty)’3 에서 다룬 주제다. 필자들은 획기적인 혁신 프로젝트를 수행할 때 체계적으로 정립된 계획을 따르기보다 해결해야 할 불확실성들을 먼저 파악하고 그에 대한 우선순위를 정하는 데 초점을 맞추라고 제안한다.

 

필자들은 GE와 IBM 등 10개의 기술 집약적인 기업들이 추진한 대규모 혁신 프로젝트들을 7년간 연구함으로써 불확실성을 학습의 기회로 바꾸는 체계를 마련했다. 그들은 향후 시장의 형태가 확정되지 않았거나 어떤 애플리케이션이 시장을 장악할지 모르는 불확실한 혁신 프로젝트의 경우 단계별 달성 목표를 파악하는 접근방식은 최선이 아닐 수 있다는 결론을 내렸다. 세 필자는 기사에서 이렇게 말한다. “그런 시나리오는 반드시 해결해야 할 불확실성 요인들을 파악한 후 우선순위를 정하고, 그 요인들을 탐색하는 대안적 방법들을 정하고, 발생한 비용 대비 누적 학습 효과를 계속 측정하는 접근법이 더 타당하고 유용하다.”

 

라이스, 오코너, 피에란토치는 프로젝트팀들이 기술, 시장, 조직, 자원이라는 4가지 유형의 불확실성을 탐색할 수 있도록 기업은 소위 ‘학습계획’을 개발해야 한다고 제시한다. 그들은 이렇게 말한다. “관리자들은 학습계획을 이행하는 과정에서 지식의 차이를 발견하고, 이미 알려진 사실들을 기록하고, 어떤 불확실성이 가장 중요한지 우선순위를 정하고, 각 불확실성 뒤에 숨겨진 현실에 대한 여러 가정을 제시하고, 그 가정들을 실험한 후 가능한 빠르고 경제적으로 불확실성을 해결하는 방법을 찾을 수 있다.”

 

필자들은 기업이 택한 접근방법을 효과적으로 이행할 수 있도록 몇 가지 유용한 지침을 전한다. 프로젝트팀이 결과를 검토하고 가정들을 명확히 세우고 추진할 새로운 실험들을 확인하려면 프로세스를 선형적으로 접근하기보다 다중 패스, 또는 ‘학습 루프(learning loops)’를 활용해야 한다. 이 접근법에서 필자들이 특히 강조하는 사항은 매우 불확실한 프로젝트를 수행해본 사람들에게 프로젝트 관리를 맡기라는 것이다. 그런 경험이 없는 사람들이 프로젝트를 관리하면 유망한 프로젝트가 너무 일찍 사라지는 위험이 따를 수 있다.

 

 

4. 시장을 개척하는 것으로는 성공이 보장되지 않는다는 사실을 기억하라.

 

스타트업을 운영하는 창업자든, 대기업 경영인이든, 비즈니스에서 가장 오래 지속된 원칙 중 하나는 시장에 처음 진출하는 것이 유리하다는 말이다. 제럴드 텔리스(Gerald J. Tellis)와 피터 골더(Peter N. Golder)는 1996년에 ‘시장개척자가 먼저 망한다? 지속적으로 시장을 선도하는 참된 비결(First to Market, First to Fail? Real Causes of Enduring Market Leadership)’4 이라는 글을 본지에 게재했다. 이들의 연구는 시장에 가장 먼저 진출한 기업에 대한 사례가 데이터의 본질에 의해 과장되고 왜곡될 수 있다(실제로 종종 그렇다)는 사실을 보여준다. 필자들은 시장을 개척한 기업들이 경쟁우위를 얻는다고 주장하는 이전 연구들은 생존해 있는 개척자들만 조사했기 때문이라고 지적한다.

 

텔리스와 골더는 50개 소비재 품목의 역사를 조사했는데 그 결과 시장을 개척한 기업들은 실패할 확률이 47%에 달한다는 사실을 발견했다. 특히 시장 개척자(market pioneer)의 위치는 그들이 초기 선도자(early leader)라 부르는 기업들보다 시장점유율 측면에서 더 불리했다. 초기 선도자란 개척 기업보다 늦게 시장에 진출했지만 시장이 성장하는 초기에 리더 자리에 오른 회사들을 말한다. 필자들은 초기 선도자들이 개척자보다 실패율은 더 낮은 반면 시장점유율은 훨씬 더 높은 경향이 있다고 밝혔다.

 

필자들의 연구를 보면 초기 선도자들이 개척자들보다 5개 항목에서 더 뛰어나다는 것을 알 수 있다. 먼저 초기 선도자들은 제품을 가지고 ‘대중 시장을 공략하려는 비전’을 갖고 있었고, 어려움 속에서도 사업을 고집스럽게 밀고 나갔으며, 조직의 자원을 비전에 맞춰 활용했고, 자사의 다른 상품에 위협이 될지라도(혹은 자기 잠식의 가능성이 있을지라도) 과감한 혁신을 추구했으며, 회사의 자산을 효과적으로 활용했다. 가령 일회용 기저귀 시장을 보면 프록터앤드갬블(P&G)이 1961년에 팸퍼스(Pampers)를 출시하기 수십 년 전부터 시장에서 좋은 평가를 받고 있던 척스(Chux)라는 제품이 있었다. 그러나 P&G는 회사의 기술적, 재무적 자원을 활용해 대중 시장에서 팸퍼스의 입지를 구축할 수 있었다. 비슷한 사례는 또 있다. 미국에서는 밀러 라이트(Miller Lite)가 1970년대에 출시되기 전에 이미 여러 라이트 맥주들이 판매되고 있었다. 당시 밀러의 모기업은 밀러 라이트의 시장점유율을 높이기 위해 대대적인 광고 캠페인을 감행했다. 반면 라이트 맥주의 개척자 중 하나였던 개블링거(Gablinger’s)는 그러지 않았다.

 

개척자보다 후발주자가 되는 편이 낫다는 게 두 연구자의 결론은 아니다. 이들이 전하는 핵심은 시장에 일등으로 진출했든 아니든, 5가지 리더십 요인에 집중하는 것이 기업의 장기적 성공에 더 큰 영향을 미친다는 것이다. “첫 번째가 된다고 자동으로 혜택을 누릴 수는 없다. 다만 기회가 생길 뿐이다.”

 

 

5. 후속 제품은 고객이 개발하게 하라.

 

신제품을 개발할 때 고객의 욕구와 필요를 어떻게 판단하는가? 이는 관리자들이 수년간 고심한 대표적인 숙제 중 하나다. 하지만 1977년에 게재한 ‘차기 제품은 고객이 개발하게 하라(Has a Customer Already Developed Your Next Product?)’5 에서 MIT 슬론경영대학원의 에릭 폰 히펠(Eric A. von Hippel)은 많은 기업이 활용 가능한 중요한 정보를 간과한다고 지적했다. 그는 과학기기 및 처리 장비를 제조하는 회사들을 연구하면서 한 가지 패턴을 발견했다. “장비 산업에서 상용화된 혁신 상품들은 대부분 제조사가 출시하기 전부터 혁신적인 사용자들에 의해 현장에서 발명되고, 시제품이 완성되고, 사용돼 왔다”는 것이다. 폰 히펠은 더 나아가 이런 사실도 발견한다. “사용자의 노력을 통해 혁신 제품을 시장에 최초로 내놓고 싶다면 제조사는 제품 공학 작업에만 기여하면 된다.”

 

폰 히펠은 사용자들이 ‘제조사만큼 혹은 그보다 더’ 신제품을 필요로 한다면 그들은 기꺼이 혁신 작업을 수행하고 귀중한 정보를 제공할 것이라고 말했다. 그렇게 되면 회사는 상당한 비용을 줄일 수 있다. 하지만 이때 직면할 수 있는 큰 도전은 내부 직원들로 하여금 외부에서 들어오는 정보와 아이디어의 타당성을 받아들이게 만드는 것이다.

 

폰 히펠은 이후에도 ‘사용자 혁신(user innovation)’을 주제로 본지에 관련 글들을 발표했고, 그중에는 스스무 오가와(Susumu Ogawa), 제로엔 P.J. 드 종(Jeroen P.J. de Jong)과 공동 집필한 ‘소비자 혁신의 시대(The Age of the Consumer-Innovation)’6 도 있다. 세 필자는 개인 소비자들이 과연 제품을 개발하고 보완하는 데 중요한 역할을 하고 있는지 파악하기 위해 전국 규모로 조사를 실시했고 그 결과를 글로 전했다. 이들은 특히 컴퓨터 지원 설계(CAD) 툴과 3D 프린팅 기술 등의 발전으로 “원하는 것을 점점 더 간편하게 손수 디자인할 수 있다”는 사실을 소비자들이 깨달아야 한다고 강조했다. 폰 히펠과 오가와, 드 종은 이렇게 조언했다. “기업은 사용자들이 개발한 시제품을 받아들이고 그것을 통해 제품을 완성하는 효율성을 높이기 위해 제품 개발 체계를 어떻게 재구성할 것인지 고민해야 한다.”

 

 

6. 혁신을 관련 요소들을 새롭게 결합하는 프로세스로 인식하라. 또 혁신의 결과들이 매우 비대칭적인 분포를 갖는다는 점을 기억하라.

 

2007년에 발표된 ‘혁신의 돌파구와 혁신의 롱테일(Breakthroughs and the ‘Long Tail’ of Innovation)’7 은 상당히 흥미로운 글로 ,필자인 리 플레밍(Lee Fleming)은 발명의 역동성을 탐구했다. 그는 발명을 ‘구성요소, 아이디어, 프로세스의 새로운 결합’으로 규정했으며 연구의 샘플이 된 발명품들이 매우 편향된 분포를 갖는다는 사실을 발견했다. 대다수의 발명품은 쓸모가 없었고, 몇 개만 어느 정도 가치가 있었으며, 획기적인 성과물은 극소수였다.

 

결과적으로, 플레밍은 기업이 획기적인 혁신 성과를 달성하려면 다음 3가지 지침을 따라야 한다고 주장한다. (1) “과녁을 향해 샷(shots on goal)”을 많이 날릴 것. 그래야 그중 일부에서 획기적 성과를 얻을 수 있기 때문이다. (2) 각 발명품의 평균 가치를 높일 것. (3) 탐구하는 아이디어의 변동성을 높일 것. 즉 “과녁의 범위가 넓을수록 최대 가치를 지닌 점수들을 포함하고 있을 가능성이 높으므로 다채로운 목표들로 구성된 과녁(가능하면 일련의 과녁들)을 향해 대담한 샷(wild shots)을 당겨라.”

 

고독한 발명가들이 몰려드는 분야도 이런 ‘대담한 샷’이 시도되는 영역에 속한다. 플레밍의 연구 내용을 보면 “홀로 연구하는 발명가들은 실패하는 경우가 많은 만큼 획기적인 성과를 얻는 경우도 많다.” 평균적으로 고독한 발명가들은 팀으로 움직이는 혁신가들보다 창의력이나 성공 가능성에서 밀린다. 하지만 역설적인 사실은 고독한 발명가들이 내놓는 결과물들의 가치는 매우 가변적이기 때문에 그만큼 획기적인 것을 발명할 가능성도 크다는 점이다. 결국 기업의 과제 중 하나는 이런 고독한 발명가들을 어떻게 지원하고 관리할 것인가의 문제다.

 

 

7. 외부 혁신가와 협력할 때 택할 수 있는 옵션들을 이해하라.

 

제품 개발을 언제, 어떻게 외부인들에게 공개할 것인지 판단하는 것은 어렵다. 외부 혁신가들과 협업 커뮤니티(리눅스나 기타 오픈 소스 소프트웨어 프로젝트로 대표되는)를 만들어서 공동 작업을 펼치는 쪽과 자사 제품을 보완하는 제품 및 서비스를 찾기 위해 경쟁 시장을 활용하는 쪽 중 어떤 접근방식이 더 유리할까? 케빈 J. 부드로(Kevin J. Boudreau), 카림 R. 라카니(Karim R. Lakhani)는 2009년에 게재한 ‘외부 혁신을 관리하는 방법(How to Manage Outside Innovation)’8 이란 글을 통해 (1) 외부 혁신가들을 통해 달성하려는 혁신의 유형, (2) 외부 혁신가들이 협력을 꾀하고자 하는 동기, (3) 회사가 가진 비즈니스 모델의 본질 등 3가지 항목을 분명히 파악한 후 결정을 내리라고 조언한다.

 

혁신의 유형. 혁신을 추구할 때 더 쉽게 관리할 수 있는 유형들이 있다. 일반적으로 기술과 소비자 선호도가 분명하다면 외부 혁신을 도모할 필요가 없다. 조직 내부에서 제품을 개발하거나 계약직 전문가를 고용하면 되기 때문이다. 하지만 일부 디자인 요소가 아직 결정되지 않았다면 혁신 프로세스를 외부에 개방하는 편이 훨씬 더 유리하다. 일반적으로 협업 커뮤니티는 개인이 알 만한 지식의 범위를 뛰어넘는 누적 지식을 동원하는 문제들을 처리할 때 가장 효과적이다. 부드로와 라카이는 “경쟁 시장은 일련의 기술적 접근법이나 고객 집단을 대상으로 폭넓은 실험을 진행함으로써 이익을 얻을 수 있는 문제들에 더 적합하다”고 말했다.

 

혁신가의 동기. 관리자들은 외부 혁신에도 다양한 형태가 있는 것처럼 외부 혁신가들도 다양한 동기를 갖는다는 점을 고려해야 한다. 경쟁 시장 참여자들은 금전적 보상처럼 외적 요인에 의해 동기부여를 받는 경향이 높지만 협업 커뮤니티는 지적 도전 같은 내적 보상에 훨씬 더 중점을 둬야 한다. 기업이 협업 커뮤니티와 경쟁 시장 중 어느 쪽을 활용할지 평가할 때는 다양한 동기 요인과 더불어 각 동기에 맞는 적절한 메커니즘 유형도 파악해야 한다.

 

비즈니스 모델. 관리자들이 제품을 외부 혁신가들에게 개방할 것인지 결정할 때 고려할 세 번째 이슈는 회사의 비즈니스 모델에 미칠 영향력이다. 협업 커뮤니티를 활용할지, 아니면 경쟁 시장을 활용할지 결정할 때 관리자들은 “누가 누구에게 판매하는 것인가?”란 질문을 해봐야 한다고 필자들은 강조한다. 질문에 대한 답이 회사의 수입, 고객과 맺는 관계, 외부 혁신가들이 담당할 향후 역할에 영향을 미치기 때문이다.

 

제품을 외부 혁신가들에게 개방하는 것은 그 자체로 하나의 플랫폼이 될 것이다. 어떤 형태의 비즈니스 모델 플랫폼이 회사 사업에 가장 적합할지는 경영진이 결정해야 한다는 게 필자들의 의견이다. 기업은 외부 혁신가들이 도출한 성과물을 자신들의 플랫폼에 통합하거나, 외부 혁신가들이 플랫폼과 함께 제품을 판매할 수 있도록 허가하거나, 외부 혁신가들과 고객이 서로 접촉할 수 있는 양면적인 시장을 창출할 수 있다.

 

다행히 필자들은 회사의 혁신 전략을 꼭 ‘틀에 박힌 원칙대로’ 개발할 필요는 없다고 말한다. 비즈니스의 니즈가 변하면 혁신 전략도 변할 수 있다. 예컨대 애플도 처음에는 소규모 파트너들을 통해 아이폰용 앱을 개발했다. 그러나 불과 몇 달 만에 외부 개발자들이 승인되지 않은 앱을 100개 이상 개발하면서 애플은 자신들의 결정을 재고한 후 라이선스 조항과 수입 공유 방침을 확정했다. 부드로와 라카니가 전하는 교훈은 이렇다. “기업은 사업이 처한 특수한 환경에 맞게 접근법을 조정해야 한다.”

 

 

 

8. 지속적인 혁신을 뒷받침하는 시스템과 구조를 확립하라.

 

혁신적인 회사는 승리의 타율을 높이는 방법을 알고 있다. 스콧 D. 앤서니(Scott D. Anthony), 마크 W. 존슨(Mark W. Johnson), 조셉 V. 신필드(Joseph V. Sinfield)는 2008년에 발표한 ‘혁신의 제도화(Institutionalizing Innovation)’9 에서 노련한 혁신가가 된 기업들은 성장을 위한 계획부터 실행까지 그 과정에 필요한 일련의 역량들을 갖추고 있다고 설명한다.

 

필자들은 다양한 산업에 속한 40여 개 회사에서 진행한 인터뷰와 설문조사, 50여 개 회사에서 수행한 현장조사를 통해 혁신에 대한 통찰력을 발전시켰다. 그 결과 “성장을 위한 청사진을 개발하고, 혁신 엔진을 구축하고, 올바른 시스템과 사고방식으로 혁신 엔진을 지원하는 회사들은 견고한 혁신을 이루는 유리한 조건을 갖는다”는 사실을 발견했다.

 

그럼 기업은 어떻게 이런 견고한 혁신을 향해 나아갈 수 있을까? 그 시작으로, 경영진은 기업의 ‘지향점’을 분명히 제시하는 ‘성장의 청사진’을 개발해야 한다. 그리고 목표 달성을 위해 고려해야 할 것과 고려하면 안 되는 것을 세부 옵션들로 정리해야 한다.

 

세 필자가 말하는 또 다른 주요 요소는 기업이 성장 목표를 달성하기 위해 돈과 시간이라는 자원의 할당 방식을 결정하는 것이다. 한 가지 방법으로는 핵심 사업의 개선, 핵심 사업의 확장, 신규 사업을 통한 성장 계획들로 구성된 균형 있는 혁신 포트폴리오를 만드는 것이다. 회사가 다양한 유형의 프로젝트 사이에 혁신 자원을 신중하게 할당하지 못하면 결국 혁신 프로젝트의 수만 증가할 뿐이라고 저자들은 강조한다. 더군다나 “기업의 핵심 사업이 곤경에 처하면 회사를 살리기 위해 투기 성향이 강한 사업에 투입했던 자원을 이용하려는 유혹에 휩싸이기 쉽다”고 전한다. “단기적으로는 상당히 그럴듯한 판단이지만 장기적으로는 재앙을 초래할 수 있다.”

 

앤서니, 존슨, 신필드는 혁신가들이 대응해야 할 여러 질문들을 제시하면서도 자신들의 답을 지나치게 강요하지 않으려는 신중한 태도를 보인다. 그들은 같은 회사에서 일하는 관리자들의 경우에도 다양한 유형의 성장 기회를 다양한 방식으로 관리하고 평가해야 한다고 주장한다.

 

또한 기업은 필자들이 ‘혁신 엔진’이라 부르는 것을 구축해야 한다. 이는 혁신 프로젝트들을 선별하고, 개발하고, 관리하는 구조를 말한다. 필자들은 기업이 활용할 수 있는 혁신 구조에는 아주 다양한 것들이 있다고 설명한다.

 

 

9. 새로운 아이디어를 발굴하는 사람들과 그 아이디어를 사업화할 수 있는 사람들을 서로 연결하라.

 

기업들은 점점 더 외부 아이디어를 조직의 혁신 프로세스에 결합하려고 애쓴다. 이오인 웰란(Eoin Whelan), 살바토레 파리세(Salvatore Parise), 재스퍼 드 팔크(Jasper de Valk), 릭 알버르스(Rick Aalbers)에 따르면 이를 효과적으로 수행하기 위해서는 두 가지 유형의 혁신 브로커를 제대로 이해해야 한다. 이들은 2011년에 게재한 ‘오픈 이노베이션을 완수하는 직원 네트워크 개발하기(Creating Employee Networks That Deliver Open Innovation)’10 에서 혁신 아이디어가 회사의 인적 네트워크를 통해 확산되는 방식을 연구한 결과를 전한다. 필자들은 ‘아이디어 스카우트(idea scouts)’와 ‘아이디어 커넥터(idea connectors)’의 중요성을 설명한다. 아이디어 스카우트는 주로 웹사이트를 통해 새로운 외부 아이디어를 파악하는 데 뛰어난 수완이 있다. 하지만 이렇게 발견한 아이디어를 효과적으로 이행하려면 아이디어 스카우트는 외부에만 집중하는 자신들의 능력을 아이디어 커넥터와 상호 작용을 통해 보완해야 한다. 커넥터들은 폭넓은 네트워크를 갖고 있으면서 회사 내부에서 폭넓은 지식 기반을 동원하는 데 큰 영향력을 발휘하기 때문이다.

 

필자들은 오픈 이노베이션 활동을 통해 외부 아이디어를 이용하려는 많은 R&D 리더들은 아이디어 스카우트의 역할만 강조하는 경향이 있으며 이런 태도는 잘못됐다고 지적한다. 또한 기업은 아이디어 스카우트와 아이디어 커넥터를 결합하는 공식 메커니즘에 대해 고민해야 한다고 조언한다. 필자들은 이렇게 말했다. “아이디어가 아무리 좋아도 그것을 활용할 만한 전문성과 영향력을 가진 직원 네트워크와 연결되지 않으면 혁신적인 성과로 발전될 수 없다.”

 

 

10. 혁신이 획기적 돌파구를 반드시 수반해야 하는 것은 아니다. 신제품을 더 빨리, 더 저렴하게 개발하는 것도 혁신이다.

 

피터 J. 윌리암슨(Peter J. Williamson)과 에덴 잉(Eden Yin)에 따르면 중국 기업들은 근본적으로 다른 방식으로 혁신을 다룬다. 그들은 획기적인 돌파구를 추구하기보다 더 빠른 개발 사이클을 목표로 한다. 윌리암슨과 잉은 2014년 기사인 ‘혁신 앞당기기: 중국의 새로운 도전 (Accelerated Innovation: The New Challenge From China)’11 에서 다양한 산업에 속한 20여 개의 중국 기업들을 대상으로 연구를 수행했다. 그 결과, 혁신 프로세스를 세부 단계로 나누고 이를 팀에 할당하면 프로젝트를 더 빨리 완수하고 결과도 더 빨리 도출할 수 있다는 것을 발견한다. 필자들은 이렇게 말한다. “이런 중국 기업들은 혁신을 가속화하고, 유능하지만 특출하다고는 할 수 없는 많은 기술자와 엔지니어의 잠재력을 활용하며, 비용을 절감하는 노력을 통해 체계화와 규모의 경계를 완전히 새로운 수준으로 끌어올린다.”

 

예컨대 제약, 생물 약제, 의료기기 업계에 속한 중국의 한 아웃소싱 회사는 전통적 기법으로 비슷한 프로젝트를 수행할 때보다 2∼5배는 더 빨리 프로젝트를 완수할 수 있었다. IBM의 PC 사업을 인수한 레노버그룹(Lenovo Group Ltd.)도 비슷한 성과를 달성했다. 제품 설계를 모듈 구조로 세분화한 후 소규모 팀들이 동시에 처리하게 함으로써 신제품 개발 기간을 절반으로 단축할 수 있었다. 이제는 실리콘밸리 같은 곳에서도 중국 기업들이 활용하는 프로세스와 기법들을 따르고 있다. 여기서 중요한 점은 중국 기업들이 ‘빠른 혁신’의 장점을 어떻게 하면 ‘신속한 규모 확장과 저비용, ‘만족스러운’ 품질과 함께’ 다른 많은 산업으로 전파할 수 있을 것인가다.

 

 

11. 고객 커뮤니티와 동맹하라.

 

기업이 고객에게 아이디어와 피드백을 요청한 후 그 내용을 차기 제품 및 서비스에 적용하는 건 흔한 일이다. 그러나 레고그룹만큼 고객의 지식을 진지하고 폭넓게 고민한 기업은 거의 없었다. 다채로운 색상의 플라스틱 조립 장난감으로 수십 년간 어린이들 사이에서 인기를 누려온 이 덴마크 회사는 최근 몇 년간 제품 사용자들과 접촉하고 관계를 맺는 새롭고 생산적인 방법을 적극적으로 모색했다. 윤 미 안토리니(Yun Mi Antorini), 앨버트 M. 뮤니츠 주니어(Albert M. Muñiz Jr.), 토르모드 아스킬드센(Tormod Askildsen)은 “레고가 시행 착오를 통해 이제 제품 사용자들과 유익한 협력 관계를 구축하고 유지하는 비결을 확실히 이해하게 됐다”고 말한다. 필자들은 2012년 게재한 ‘고객 커뮤니티와 협력하기: 레고그룹을 통해 얻은 교훈(Collaborating With Customer Communities: Lessons From the Lego Group)’12 에서 레고가 이런 협력 작업으로 놀랍도록 새로운 성장 동력을 얻은 사례를 전한다.

 

전통적으로 레고는 유아나 저학년 아동들을 대상으로 제품을 개발했지만 1990년대 이후 성인도 좋아할 만한 신제품 시리즈를 발표했다. 동시에 인터넷의 발전은 레고를 좋아하는 성인들로 구성된 고객 집단의 성장을 더욱 촉진했다. 레고 사용자 집단은 전 세계적으로 확대됐고, 사용자가 직접 개발한 혁신 제품(레고 모델을 디자인하는 CAD 소프트웨어 프로그램 등)들이 등장하기 시작했다. 필자들이 지적했듯이 레고 팬들이 개발한 많은 혁신 상품들은 “레고의 조립 체계를 개선하고 확장했으며, 회사가 원하는 제품의 본질에 딱 들어맞는 새로운 유형의 제품 사용법들을 소개했다.” 이에 레고는 개발 중인 제품에 대한 마케팅 아이디어 및 피드백을 얻기 위해 팬 커뮤니티를 적극적으로 접촉하기 시작했다.

 

사용자 협업에는 어려움이 따른다. 회사 경영진은 레고의 성인 팬들이 가끔 레고의 주요 사용자가 어른이 아닌 어린이라는 사실을 잊는다는 점을 깨달았다. 또 ‘제품이 디자인된 조건을 뛰어넘는’ 애플리케이션을 제안하는 팬들도 있었다.

 

레고는 사용자 집단과의 협업 경험을 통해 고객들과 함께 제품을 개발할 때 유념할 여러 원칙을 개발했다. 이런 핵심 교훈 중 하나는 기대하는 결과를 미리 설정해 놔야 한다는 것이었다. 사용자들이 아무리 레고를 위해 자신의 시간을 기꺼이 바친다 할지라도 그들에게는 바쁜 일상이 있다. (이 때문에 레고는 프로젝트가 시작되고 완료되는 시점을 가능한 명확히 지정했다.) 레고의 경영진이 얻은 또 다른 교훈은 관계는 일방통행이 아니라는 점이었다. “협력 과제를 회사 혼자서 관리할 대상으로 여기지 말고, 두 협력자가 지속적으로 나누는 대화로 생각해야 한다. 협력이란 양측이 공동 목적을 위해 중요한 자원을 기여하는 일이기 때문이다. 종종 양쪽 자원들은 서로를 보완하고, 대화 및 협력을 증진한다.”

 

 

12. 창의적인 사람들의 반감을 사지 마라.

 

예전에는 직장의 간부들이 차근차근 승진을 통해 관리자 자리에 올랐으므로 감독 활동에 대해 속속들이 잘 알고 있었다. 그러나 기술에 의한 급격한 변화로 관리자와 전문 기술직 직원들의 전문성에 상당한 격차가 생겼다. 로버트 D. 오스틴(Robert D. Austin)과 리처드 L. 놀란(Richard L. Nolan)은 이를 기술적 혁신을 열망하는 기업들이 해결해야 할 문제, 혹은 혁신의 결과로 받을 수 있는 고통으로 경고한다. 필자들은 2007년 게재한 ‘관리자와 창조자 사이의 골 메우기(Bridging the Gap Between Stewards and Creators)’13 에서 이렇게 주장했다. “전통적으로 좋은 관리자가 된다는 것은 건전한 사업 관행을 촉진하고, 환경의 변화에 따라 사업 관행에 변화를 도입하는 것을 의미했다. 이제는 그런 변화가 관리자들이 완전히 이해할 수 없는 업무를 담당하는 핵심 인력을 통해 발생하기도 한다.”

 

비즈니스 중심으로 생각하는 관리자들과 전문 기술직 직원들 사이에 일어나는 갈등이 새로운 주제는 아니다. 거의 50년 전에도 경영학의 대가인 피터 드러커(Peter Drucker)는 지식 근로자도 중요하지만 기업이 이들을 관리하면서 겪는 어려움을 해결하는 것 또한 중요하다고 강조했다. 오스틴과 놀란은 인터넷의 발전에 대한 연구를 수행하고, 인터넷 관련 선도자들과 인터뷰를 진행하면서 비즈니스 중심의 매니저들(필자들이 ‘관리자(stewards)’라 부르는)과 매우 숙련된 전문 기술직 직원들(필자들이 ‘창조자(creators)’라 부르는) 사이의 오해가 신기술의 도입을 어떤 식으로 지연시키는지 발견했다. 관리자들은 보통 자원의 효율적 할당에 가장 관심이 높았다. 반면에 창조자들은 자원의 효율 및 사업 계획에는 관심이 적었고, 스스로 ‘더 높은 목적’이라 여기는 대상과 비전에 집중했다.

 

오스틴과 놀란은 관리자와 창조자 사이에 발생하는 어느 정도의 분쟁은 불가피한 일이며 심지어는 이런 갈등이 혁신 프로세스에서 효과를 발휘할 때도 있다고 결론지었다. 하지만 여기서 도전 과제는 갈등을 관리하는 방법을 배우는 것이므로 필자들은 이에 대한 일련의 지침들을 제시한다. 그중 하나로 두 필자는 관리자들에게 창조자들의 반감을 살 수 있는 상황을 피하라고 권한다. 관리하기 어려운 부하직원을 참고 견뎌야 하는 경우도 마찬가지다. 창조자 한 명을 제거하려다 두세 명을 한꺼번에 잃을 수도 있다. 그렇게 되면 결국 회사는 창의적인 핵심 인재가 부족한 지경에 처하는 어려움에 봉착하기 때문이다. 오스틴과 놀란은 “사람을 미치게 하는 창조자들의 행동도 어느 정도 감내해야 한다. 뛰어난 인재를 지킬 수만 있다면 그런 희생은 가치 있는 일이다”라고 지적했다. 필자들이 전하는 또 다른 조언은 관리자와 창조자의 언어를 모두 구사할 수 있는 직원들을 육성하라는 것이다. 이런 사람들은 조직 내부의 갈등을 중재하는 데 도움을 줄 수 있다.

 

필자들은 “같은 일은 절대 두 번 하지 않으려 하고, 계속 옆길로 새는 누군가를 관리하는 것은 상당히 힘든 일이며, 관리자들이 전통적으로 직면했던 어려움과 매우 다르다”라고 말한다. 그러나 창조자들을 관리하는 방법을 배우지 않은 관리자는 커다란 기회를 놓칠 수 있고 “그 과정에서 누릴 수 있는 큰 재미도 놓칠 것이다.”