해답을 모를 때엔 객관식으로 바꿔보세요: 전략적 사고 (2/3)

1편에서는 생각하는 방식을 빠르고 단순하게 만드는 팁인 "객관식 사고방식 ( #feat마작가 )" 에 대해서 알아보았습니다.

https://blog.naver.com/creatorma/221816838993 

객관식으로 만들어내는 원리를 알면 적용할 수 있는 대상도 더 많아진다.

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객관식이라는 말부터 바꿔보자. 쉽게 이해하기 위해 객관식이라는 개념을 쓰기는 했지만 비즈니스와 딱 떨어지는 말은 아니다. 객관식은 이미 정답이 결정되어 있다는 뜻이기 때문이다.

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#비즈니스에는정답이없다 . #개인의인생에정답은없다 .

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왜냐면 수많은 변수들이 어떻게 작동하는지 다 통제할 수 없기 때문이다. 하지만 생각하는 방식을 빠르고 단순하게 만드는 팁은 여전히 있다. 객관식에서 힌트를 얻을 수 있다.

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자세한 방법은 2편에서 알아보자.

경우의 수. 옵션 Option 이다. 선물(先物) 거래의 권리를 말하는 옵션이 아니다. 다시 말하면 선택지, 일상어로는 <운신의 폭>이라고 할 수 있겠다. 

어떻게 보면 객관식이라는 말과 비슷한 듯 하면서도 다르다. 객관식은 이미 정해진 답을 고르는 시험의 성격이 강하다면, 경우의 수, 옵션은 선택가능한 방법을 나열한 것이다. 사전적 의미로 본다면 경우의 수란 어떤 사건이 일어날 수 있는 경우의 가짓수를 수로 표현한 것이다. 영어로는 단순하게 Number of cases 라고 하기도 하고, 학문적으로는 Probability 라고 한다. 일어날 수 있는 가능성들을 모두 검토한 것이기 때문에 Probability 라는 말이 더 핵심 개념에 가까워 보인다. 

여기서 가능성이라는 키워드에 주목하자. 객관식과 달리 경우의 수 안에는 정답이 있을 수도 있고 없을 수도 있다. 다만 우리가 선택할 수 있는 가능성들을 펼쳐 보여준 것이다. 이 말은 우리가 선택하더라도 수많은 다른 변수들에 의해 정답인지 아닌지 알 수가 없다는 뜻이다. 비즈니스나 인생의 심묘함이 이 <경우의 수>에 들어있는 듯하다. 

경우의 수를 펼치는 것은 정의와 분석에 큰 도움을 준다. 이 두가지는 수차례 언급한 것처럼 전략적인 사고과정에서 상당히 중요한 절차이다. 

경우의 수를 제대로 펼쳐 놓고 하나씩 검토하는 것이 분석의 정의 그 자체이기 때문이다.

경우의 수를 펼치는 가장 쉬운 방법 역시 디지털에 답이 있다. 앞서 예시로 든 원빈향수의 사업확장 분야 역시, 가능한 경우의 수를 모두 펼친 사례다. 

원빈향수보다 조금더 껄끄러운 예시를 들어보자. 원빈향수에 공격적인 주주들이 이사회로 참여하게 되었다. 이들은 더 빠른 성장을 원한다. 그리고 사장은 다시 우리를 불렀다.

중장기적으로 사업확장을 하는 것도 좋지만, 당장 내년까지 매출을 2배 더 만들어야 하네. 자네 팀이 전략적이니, 그렇다 사업분야에 대한 전략적 맵을 보여주었으니, 매출 증대 방안을 가져와보게. 

매출을 늘리는 방법은? 신제품을 개발한다, 열정을 가진다…가 아니다. 이런 것들은 하나의 실행방안일 뿐이다. 이런 계획들로는 천 가지 방법을 모은다 하더라도 <그것이 전체 방법을 다 포함하는 것인가?> 하는 질문을 만족시킬 수 없다. 

우리는 지금까지 생각하는 방식에 대해 말하고 있다. <사업을 키우는 방법>에 대해 검색해보자. 검색 결과 몇 페이지 안에 우리가 원하는 접근이 있을 것이다. 우리가 걸러내야 하는 것은 개별 실행계획, 활동이 아니라 이론적이고, 원리를 설명하는 방식들이다. 

역시나 결과 중에는 <고객을 이해하고 만족시켜라> 같은 팁들이 많이 보인다. 과감하게 넘어가자.  실제로 검색을 해보니 두 번째 페이지에서 올바른 정보를 찾았다. 

캐나다에 있는 컨설팅 회사의 홈페이지에서 이 방식에 대해 언급했다. 

<당신의 사업을 키울 수 있는 근본적인 방식. 첫째, 고객의 유입 숫자를 늘인다. 둘째, 거래의 빈도를 늘인다. 셋째, 거래당 가치를 늘인다. 넷째, 각각의 원칙을 효과적으로 시헹한다.>

각각의 원칙을 효과적으로 시행한다는 네번 째 항목은 앞선 세 가지와는 다른 기준이기 때문에 빼는 것이 맞겠다. 고객과 사업에 대한 주제에서 갑자기 그것을 실행하는 내부적인 시선으로 기준이 바뀌었기 때문이다. 

이렇게 펼쳐진 세 가지 경우의 수를 가졌다면, 이제 하나씩 검토하면 된다. 신제품을 가진다와 같은 아이디어는 여기서 접목하면 된다. 신제품을 통해 신규 고객을 더 유입시킬 수 있고, 아니면 비싸게 가격을 매겨 거래 단가를 올릴 수도 있다. 

이마저 더 단축시킬 수도 있다.

고객의 유입 숫자를 늘인다고 하는데, 그것도 경우의 수를 펼쳐놓는 것이다. <고객을 증가시키는 방법 이론>으로 검색을 해봤다. 이번엔 세 번째 페이지에서 쓸만한 결과가 검색되었다.

요약하자면 가격인하, 광고증대, 입점채널증가, 제품업그레이드, 새로운 시장을 위한 신제품 등이다. 이런식으로 하나씩 경우의 수를 확장한다. 

사업을 키우는 세 가지 방법에서 각각 또 다섯 가지 경우의 수가 나온다고 가정해보자. 이 다섯 가지 주요계획 아래로 각 시장의 특성에 맞는 개별 실행계획이 또 다섯 가지씩은 있을 것이다. 더 이상 쪼개는 것이 의미가 없을 정도로 나누어 보는 것이 목적인데, 이 정도 되면 판단하기에 충분히 구체적일 것이다. 또한 유능하고 저명한 컨설팅 회사들도 이 정도 이상으로 구체적인 방법을 제시하지는 않는다. 

우리가 갖고 있는 경우의 수는 75가지가 되었다. 하나의 거대한 지도가 그려진 것이다. 

여기까지 오는 데에 대단한 것이 필요하지 않았다. 첫째, 경우의 수를 펼칠 수 있는 사고능력. 개별 실행계획이 아니라, 추상적 개념을 알아보는 능력이다. 둘째, 검색하는 수고. 충분히 크고 탄탄한 지도를 몇 시간 만에 만들어낼 수 있다는 이야기다. 창조적인 아이디어, 고민, 논쟁이 없이 말이다. 

이런 지도를 두고 무엇이 최선인가를 논하고 결정하는 것은 조직의 능력과 역학 관계에 달렸다. 창의적인 생각은 물론이고 PLIC에 근거한 논점이 필요한 건 생각보다 훨씬 나중이라는 말이다. 

3편에서는 "경우의 수"를 이용해 산 중턱에서 시작할 수 있는 방법을 말해보자.